平臺在經營發展的不同階段有不同的戰略選擇，而且不同的戰略選擇也會驅動不同的模式和策略。互聯網公司一般以利潤換規模，更青睞使用“創造性破壞”策略實現規模致勝，尤其在面對新的經營階段，在跨越C輪關口后，更需要驗證模式和規模變現的路徑。平臺型企業多選擇規模與效益并舉的發展路徑，在追求規模穩定的同時，更加注重質量的提升，向規模要利潤。
追求規模一般關注路徑和模式，而到了利潤層面，就是一場深度爭奪戰，意味著企業的經營側重要從高速擴張向高質量路徑轉變，而且要保證規模之路穩定，利潤之戰打贏，無異于高速過程中換發動機，因此，首先務必保證追求更高質量的增長必須成為整個公司層面的主流和共識：同時要做好內外兼修，關注全渠道全鏈路，深化利潤戰略、提升運營效率、優化產品力和品牌力、激活組織、加強根據地邊界”等方面，來構建立體作戰體系：
首先：戰略層面：需要明確戰略升級，有效增長戰略，也就是盈利性增長戰略。
規模和利潤要平衡發展，不能顧此失彼，這是大前提，沒有規模會失去市場份額，因此這背后就要權衡你的資金規模，公司的經營戰略卡位，同行的競爭情況等等。
公司正式從規模之路轉向利潤之路，并做好規模和利潤的平衡點，這種戰略調整必須在整個平臺層面成共識，持續的宣貫和引導，并貫穿于經營管理的各個環節，想全價值鏈要價值觀，這一點非常重要，只有明確了這樣的策略，后面的產品的選擇，定價規則，對應的經營手段，與客戶的合作基礎、用戶、物流倉儲、金融等的配套和協同服務都會聯動。
其次：組織層面：組織和人才要先行，決斷要快，執行要徹底。
戰略的變化一定要匹配先行的是組織的變化和人才的變化，只有組織結構進行快速調整，只有業務一號位進行快速調整，只有人才進行迅速地調配和激勵，才會有戰略的落地、推進、實施和領先。同時要加強文化和價值觀的滲透，公司戰略轉型最難得就是組織和文化的轉型，必須給予堅定的態度和信心，唯有文化正，價值觀正，大家相信，一家公司才能更有生命活力和組織活力。
第三：經營管理層面：轉變管理方式，精細化的運營，深化企業的全價值鏈優勢
深耕重點市場，區域聚焦，在你更熟悉的區域做，揚長避短，這樣會使得在細分市場的靈敏度更高，決策效率更高效，反應速度更快，集中優勢兵力重點突破；
同時企業內部持續精細化改善每個運營環節，比如倉庫就關注滿載情況，周轉情況，是不是敢于采取聯合共建的方式，敢不敢采取分時租賃的方式，增加訂單的密度，人員、線路，產品的整合優化；甚至包括資本的運營，固定成本核管理成本等支出要進行控制等等。
在利潤導向的前提下，，公司配套的激勵政策要發生根本的變化，原來規模導線的激勵舉措和比例，要向利潤轉移，內部激勵方面股票期權的長期激勵，這樣能讓員工在歸屬感增加的前提下，提高客戶和市場的深耕和服務。
公司經營要成本意識，預算和意識，庫存等要加強管理，提高庫存周轉率，減少資金占比等等
第四：產品和服務層面：
從規模之路向利潤之路需要格外強化產品服務力，高性價比的產品加強互聯網的銷售，線下品牌效應明顯均可做大利潤空間，平臺運營團隊持續追求高性價比和規模，線下地推團隊要加強利潤和營收，加強品牌的塑造
品類要細分，要將產品進行精細化細分，高頻海量剛需的產品就應該轉向關注高毛利，高周轉，長尾等品類。圈出來那些產品做規模，那些產品做利潤，那些產品做孵化，那些用戶做戰略合作，哪些用戶做拓客等等
經營關注向銷售轉化率、復活率、擴張率等延伸，平均獲客成本下降，更高的留存率可以持續降低長期的獲客成本，持續通過提升復購、擴品、聯營等環節，把獲客成本保持在一個較低的水平。
客戶進行分層，針對大客戶、戰略客戶、中小客戶、渠道商等進行不同維度的互聯網產品的服務滲透，做到在供應鏈合作的前提下，互聯網的技術和產品服務更好的給客戶賦能
不僅關注流量，同時愛強關注流量背后的人、流量背后的信任。持續在流量的轉化和留存上下功夫。
從規模向利潤轉移，對于一個互聯網平臺來說，核心是加強數字化產品的服務能力，提成自己的服務能力，差異性，提高與用戶的粘性和增值服務，聚焦核心服務，差異化競爭，精細化運營的綜合效應體現。
