聲明:本文來自于微信公眾號(hào)鋅刻度（ID:znkedu），作者:孟會(huì)緣，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
“鄰居們，下來取貨了!”
在做了社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長之后，這句話成為了張明發(fā)朋友圈的日常內(nèi)容。
最開始，張明只是西南一線城市某小區(qū)的小賣部老板，在網(wǎng)購漸成大勢、快遞成為主流之時(shí)，張明的小賣部開始承接起收發(fā)快遞的業(yè)務(wù)。而今，當(dāng)社區(qū)生鮮的呼聲與需求日漸高漲，張明又立刻變身成了多家線上社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的拼購團(tuán)長，他管這個(gè)叫“與時(shí)俱進(jìn)”。
張明的轉(zhuǎn)變并非特例，如果仔細(xì)觀察就能發(fā)現(xiàn)，在全國上下，像張明這樣坐擁便利店并身兼數(shù)職的小賣部老板還有很多......而張明們的選擇，恰好印證了小賣部這個(gè)與用戶距離最近的消費(fèi)場景，正在成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們布局線下生態(tài)的關(guān)鍵點(diǎn)。
現(xiàn)階段，各大平臺(tái)與小賣部達(dá)成合作的性價(jià)比之高自是不用多說，可要若從長遠(yuǎn)來看，小賣部能否經(jīng)受住用戶對于品質(zhì)和服務(wù)的雙重考驗(yàn)，還得先打一個(gè)問號(hào)。
身兼多職，小賣部店主不得不艱難轉(zhuǎn)型
小區(qū)外就開著兩個(gè)面積超過200㎡的中型超市，會(huì)員日打折活動(dòng)、每天推出折后低價(jià)商品、買到一定額度自動(dòng)送貨上門等算得上是它們攬客的拿手好戲。面對如此強(qiáng)勁的競爭對手，張明的小賣部唯一的優(yōu)勢，可能就是距離消費(fèi)者更近一些。
“但也就是小區(qū)內(nèi)和小區(qū)外幾百米的差距，出個(gè)大門讓人多走幾分鐘而已。”扎根小區(qū)多年的張明很明白鄰居們的小心思，從商品的種類價(jià)格、更新速度等多個(gè)方面作比較，盡管自家小賣部掛著“超市”兩個(gè)字，卻并不能提供同等的服務(wù)，在“物美價(jià)廉”的小區(qū)超市面前，競爭力確實(shí)稍顯不足。
實(shí)際上，這樣的問題不僅正困擾著張明，更是整個(gè)傳統(tǒng)小店行業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展之殤。
在中大型超市與連鎖便利店的圍剿之下，處于零售末端的傳統(tǒng)小店們，雖然仍然是線下流量的重要入口之一，充當(dāng)著在“最后一公里”拉近與消費(fèi)者距離、滿足消費(fèi)者即時(shí)性需求的角色，但像張明這樣身處線下流量競爭風(fēng)暴正中的局內(nèi)人，他們心里很清楚，僅靠單一的零售服務(wù)功能，面對現(xiàn)實(shí)中經(jīng)銷商隔層眾多、數(shù)字化能力低、抗風(fēng)險(xiǎn)能力也較弱的情況，實(shí)在無力招架前者的進(jìn)攻。
最初，張明選擇以接收快遞業(yè)務(wù)破局。在幫鄰居們收發(fā)快遞的過程中，張明與之一一建立了聯(lián)系，并借此組建了微信業(yè)主服務(wù)群，通過經(jīng)年不斷的服務(wù)與口碑積累，他和鄰居們打成了一片，生意也慢慢做了下去，“雖然收發(fā)快遞不額外收費(fèi)，還要占據(jù)一些店面空間來放快遞，但他們來拿快遞的時(shí)候，會(huì)順便看看我這兒的商品，有缺的就順手帶回去了，這招還是挺管用的。”
可好日子沒過多久，菜鳥驛站又在小區(qū)外開設(shè)了站點(diǎn)，張明慌了，“快遞被集中送到菜鳥驛站之后，很明顯能感受到客流量變少了。”張明觀察了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，有寄送快遞、退換貨需求的人們，更傾向于選擇承接了圓通、申通、韻達(dá)等多個(gè)主流快遞公司業(yè)務(wù)的菜鳥驛站，“現(xiàn)在找我寄收快遞的人也沒幾個(gè)了，所以店里的快遞停放區(qū)就被我撤掉了。”
不過，當(dāng)疫情襲來，線上買菜模式的興起給張明提供了一條新思路，“剛開始我是自己去進(jìn)貨，通過之前建立的微信群每天給大家播報(bào)有哪些東西，等他們點(diǎn)單了之后我再給送上門去。”疫情宅家期間，不少用戶嘗鮮了新的買菜方式，有一部分人也樂意在復(fù)工后延續(xù)這種消費(fèi)模式，通過張明的微信群下單購買日常所需。
張明朋友圈發(fā)布的全是團(tuán)購買菜信息
可張明還是覺得這方面的業(yè)務(wù)拓展，不比收發(fā)快遞時(shí)只需付出時(shí)間和場地成本那么簡單，“要費(fèi)心勞力找供應(yīng)商進(jìn)貨，負(fù)擔(dān)中間的運(yùn)輸損耗，隨時(shí)與大家溝通了解需求，約定好時(shí)間送貨上門，這些都是成本，但賺的卻沒有我想象中那么多。”
等社區(qū)團(tuán)購招募團(tuán)長的大風(fēng)過境，張明總算松了一口氣，“橙心優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)......幾乎市面上所有社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的訂單我都能接。”用戶在平臺(tái)下單，身兼數(shù)家平臺(tái)團(tuán)長之職的張明，將自家小店作為接收貨物的據(jù)點(diǎn)，就像當(dāng)初收發(fā)快遞一樣，需要負(fù)責(zé)的只是將從倉儲(chǔ)配送到手的訂單轉(zhuǎn)交給用戶，“如果有損耗之類的就報(bào)給平臺(tái)，是賠償還是重新送都?xì)w平臺(tái)管。”
而這看似輕松至極的團(tuán)長身份，不光意味著是張明的新工作，也是他為小賣部繼續(xù)發(fā)展的新嘗試。
做團(tuán)長成了新的生存法則?
十薈團(tuán)的創(chuàng)始人陳郢曾算過一筆賬:拉新、營銷、履約的成本加起來，一般會(huì)占到銷售額的20%-40%，這導(dǎo)致生鮮電商企業(yè)很難賺錢。而在社區(qū)團(tuán)購里，“團(tuán)長”同時(shí)承擔(dān)了拉新、營銷和履約這三件事。
此前多家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)給予“團(tuán)長”的傭金都是銷售額的10%左右。以此換算下來，原本應(yīng)占銷售額20%-40%的成本，平臺(tái)只要借助“團(tuán)長”的人脈，就能將之壓縮到10%左右。
而在此基礎(chǔ)上，相較于單打獨(dú)斗的寶媽型團(tuán)長，以及理發(fā)店、快遞點(diǎn)、按摩店等各具服務(wù)功能的團(tuán)長，小賣部老板有既定的客群，擁有社群管理的經(jīng)驗(yàn)，也有固定的銷售場地，不需投入貨物存放的額外成本，亦稱能得上是了解產(chǎn)品信息，可以針對消費(fèi)者需求作出相應(yīng)回答。
所以我們能夠看到，不少社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)優(yōu)先傾向于選擇便利店店主型團(tuán)長，如張明這樣身兼數(shù)家平臺(tái)團(tuán)長之職的小賣部店主不在少數(shù)。
社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)拉攏小賣部店主做團(tuán)長，平臺(tái)以超低折扣與福利價(jià)格吸引用戶在線上購買生鮮商品，不會(huì)與販賣日化用品居多的小賣部形成競爭，而小賣部以現(xiàn)有銷售條件為優(yōu)勢，不承擔(dān)其他成本不說，在用戶下單到店后，既能達(dá)到引流的目的，又能拿到相應(yīng)的傭金，雙方合作可謂優(yōu)勢盡顯。
當(dāng)然近期的一些報(bào)道也提到，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)給團(tuán)長的傭金降低了，比如橙心優(yōu)選和美團(tuán)優(yōu)選的傭金已經(jīng)降到7%左右，而多多買菜的傭金平均在5%左右。故而，很多團(tuán)長因傭金的大幅下降，開始拒絕為社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)搭線。
傭金驟減的原因也很簡單，一方面是社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)間的大打價(jià)格戰(zhàn)，讓商品的價(jià)格持續(xù)走低，能賺到手的利潤被攤薄之后，團(tuán)長可獲得的傭金自然會(huì)降低;另一方面則是社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)經(jīng)過大肆的補(bǔ)貼和開發(fā)，前期培養(yǎng)用戶和市場的目的差不多已經(jīng)達(dá)到，其背后的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們便開始收縮成本，將目光轉(zhuǎn)向網(wǎng)格倉的布局上。
受此影響，行業(yè)內(nèi)外有不少人公開表示了對“團(tuán)長”身份的悲觀情緒。一時(shí)間，“團(tuán)長成了洗牌期的炮灰”“逃離平臺(tái)”“去團(tuán)長化”的聲音甚囂塵上，寶媽、理發(fā)店主、按摩店主等正擔(dān)負(fù)著團(tuán)長角色的相關(guān)從業(yè)人員，聲稱不再與平臺(tái)合作的消息也屢屢在網(wǎng)上曝光。
但是，如果把小賣部主這個(gè)群體從團(tuán)長中單拎出來，其與社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的合作蘊(yùn)含著更深層的意義。
“做團(tuán)長就是一個(gè)副業(yè)，能幫店里引流，也能靠這個(gè)賺點(diǎn)小錢。如果哪天傭金降低到承擔(dān)不了我投入的時(shí)間、場地這些成本，不當(dāng)團(tuán)長了對我來說也沒什么損失。”一位小賣部主告訴鋅刻度，現(xiàn)階段做社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長對他而言需要付出的成本并不算高，他加入其中更大程度上是想為自家小店找到一條新出路。
這里值得注意的大背景是，隨著后疫情時(shí)代的到來，中國消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和習(xí)慣正在發(fā)生變化，“宅經(jīng)濟(jì)”等新消費(fèi)形式倍出，讓線下傳統(tǒng)零售小店遭遇前所未有的危和機(jī)。據(jù)2020年7月的數(shù)據(jù)顯示，生意變差、流水下滑的小店比去年同期多出60%以上，其中只有約20%的小店?duì)I業(yè)額出現(xiàn)逆勢增長。
對此，有相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，這20%的小店平均每月引入新商品數(shù)量幾乎是其他小店的2倍，40%以上的小店做外賣生意，30%以上做社區(qū)團(tuán)購，平均每月獲得超過7000元的額外流水。
昔日出圈利器，今日行業(yè)發(fā)展短板
零售、快遞、團(tuán)購、外賣......能實(shí)現(xiàn)多種功能共融于一體的小賣部，眼下之所以可以收獲各大平臺(tái)矚目，有其自身獨(dú)特的優(yōu)勢。
這些極為分散、營業(yè)時(shí)間長、離消費(fèi)者又足夠近的小賣部，早在超市、大賣場、現(xiàn)代便利店出現(xiàn)前，就深深扎根在城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村的任意角落，一度是消費(fèi)者對購物場所的唯一選擇，也是零售界當(dāng)之無愧的“神經(jīng)末梢”。
雖然隨著電商平臺(tái)的興起，便利店、連鎖超市的攻城略地，小賣部逐漸式微，但據(jù)凱度零售提供的數(shù)據(jù)，中國仍有將近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻(xiàn)了整個(gè)零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級(jí)市。
基于此，之前阿里巴巴、京東、中商惠民、掌合天下、王府井百貨等電商巨頭、B2B公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)，都因看中小賣部在“最后一公里”和“深入下沉市場”上無可比擬的優(yōu)勢，紛紛向其拋出橄欖枝。
這一點(diǎn)同樣適用于爭奪市場的社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)們，若是親身下場爭奪線下市場，全盤布局提貨站點(diǎn)必然需要投入一定的時(shí)間、資金成本。但要是直接與小賣部合作，既能節(jié)省一定的成本，將重點(diǎn)放在補(bǔ)貼用戶培育市場上，也能迅速深入全國的任意角落，將業(yè)務(wù)觸角延伸開來。
“這些小店能夠更快觸達(dá)顧客，發(fā)展前景和機(jī)會(huì)很大，如果將更多線下的服務(wù)和體驗(yàn)場景整合在1公里的半徑內(nèi)，成為一個(gè)消費(fèi)者服務(wù)中心，可能價(jià)值會(huì)更大。”一位深耕B2B行業(yè)多年的從業(yè)者在接受媒體采訪時(shí)如此表示。
硬幣的一面是社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)與小賣部合作共贏的現(xiàn)狀，而另一面不可忽視的卻是，小賣部是否能擔(dān)負(fù)起平臺(tái)將之視作末端生態(tài)最后節(jié)點(diǎn)的重任，尤其在用戶越來越重視商品品質(zhì)與消費(fèi)服務(wù)的情況下。
上文提到，小賣部在超市、便利店等競爭對手的沖擊下，經(jīng)營環(huán)境算不上有多好，它們本身的經(jīng)營與發(fā)展就充滿了不確定性，那么對于將之列為線下末端生態(tài)重要節(jié)點(diǎn)的平臺(tái)來說，當(dāng)其遭遇變故，就會(huì)打亂平臺(tái)的線下布局。
為了拓展更多客源，小賣部依賴于線上訂單帶來的人流量，可這種程度的依附關(guān)系對平臺(tái)并不穩(wěn)固。如張明小賣部為了多接單就與多個(gè)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)達(dá)成了合作，但要是說起他對某一個(gè)平臺(tái)的看法，卻沒有多高的忠誠度。而我們從諸多媒體報(bào)道中也可見，因?yàn)閭蚪鸾档途芙^為平臺(tái)搭線的商家亦不在少數(shù)。這樣能隨時(shí)叫停的合作關(guān)系，甚至可以說是十分脆弱的。
與此同時(shí)，小賣部在品質(zhì)、服務(wù)等方面的不可控，也為社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)帶來了一定的隱憂。生鮮類產(chǎn)品極易腐敗變質(zhì)、難以長時(shí)間存放的特質(zhì)，使其在配送環(huán)節(jié)的損耗長期居高不下，一度讓冷鏈運(yùn)輸、建前置倉等針對性舉措的高成本成為生鮮行業(yè)難言的隱痛。
一旦用戶未能及時(shí)取回下單到店的生鮮商品，小賣部簡陋的保鮮設(shè)備（冰箱、冰柜）能否滿足生鮮產(chǎn)品的保存條件是個(gè)值得深思的問題，如果因存放不力而讓商品品質(zhì)受到影響，也就談不上在平臺(tái)上有多好的消費(fèi)體驗(yàn)了。
換句話說，商品出庫后，從小賣部到用戶手中這個(gè)環(huán)節(jié)，平臺(tái)既難以做到對品質(zhì)的精準(zhǔn)把控，又因線下服務(wù)受制于小賣部主（團(tuán)長）的水平，平臺(tái)無法有效約束團(tuán)長的實(shí)際言行，進(jìn)而對用戶進(jìn)行高品質(zhì)的消費(fèi)服務(wù)。
雖然小賣部在當(dāng)下可以算作是線上平臺(tái)們布局線下的經(jīng)濟(jì)適用之選，長遠(yuǎn)來看卻難以充當(dāng)平臺(tái)們進(jìn)一步發(fā)展的合作對象。如果沿用快遞配送的發(fā)展思路大膽設(shè)想一下，生鮮快遞柜、平臺(tái)自建站點(diǎn)或許都有可能是社區(qū)生鮮的未來發(fā)展趨勢。
畢竟，零散且無序的小賣部，確實(shí)難及擁有可快速化布局與無線智能管理的快遞柜，也難比平臺(tái)自建站點(diǎn)的高效可控和統(tǒng)一有序。
“將物流配送每個(gè)環(huán)節(jié)的管理和運(yùn)行都掌握在自己手中，更有利于平臺(tái)進(jìn)行自身的管理，及保證商品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。”一位互聯(lián)網(wǎng)觀察人士告訴鋅刻度，只有建立完整、先進(jìn)的配送系統(tǒng)來完成每個(gè)訂單的配送，才能有效提高顧客的滿意度和忠誠度，使平臺(tái)在市場上更具競爭力。
