什么是技術領導力

多數公司的技術體系都是團隊作戰，需要分工協作，無論正式還是非正式甚至是臨時的領導者角色，或者只是團隊中的普通一員，都需要具備與團隊一同達成目標的能力，借用馮唐的書名，要有跟團隊一起“成事”兒的能耐。行業里有名的亞馬遜領導力準則，可作參考。

作為架構師或者架構團隊，更需要具備綜合的軟技能，與技術團隊合作，推動架構演進，支持業務發展。

那些年，我在當當做架構的日子

2012年我去當當做架構師，后來負責架構部，到2016年離開，4年之中做了一些事，積累了一些成果。在架構領域的總結思考，關于什么是架構什么是架構師架構師應該具備哪些能力的話題，在中國系統架構師大會上分享過，總結后發在公眾號上，名為《架構師的自我修養》。今天跟大家分享的是成長過程，換一個說法叫什么呢？“那些年，我在當當做架構的日子”！

那些年都做過什么呢？挑重要的列出來：

2012年——招商平臺重構

2013年——多數跨系統項目、訂單重構規劃

2014年——架構規劃、技術棧轉型

2015年——應用框架、開源組件

2016年——基礎平臺

招商平臺重構

2012年6月我加入的時候，當當沒有完整的系統架構信息。有多少個系統？技術團隊三四百人都在做什么？各個系統是什么關系？出了問題怎么判斷定位？都不清楚，只有一張很簡單的架構圖。剛去的時候我也一頭霧水，形象的比喻就像是一朵云，在外面看是一大坨，不知道里面什么樣子。幸運的是在9月份我參加了招商平臺重構。這個項目希望重構第三方商家入駐賣貨的系統——招商平臺，與當當自營商品銷售的整個流程打通結合起來。

這張圖分成三個階段來看。左邊是自營電商系統階段，比如當當最早就是賣書，后來擴充了很多品類，百貨、服裝、3C、孕嬰童等等，還都是自營。接下來是平臺并行階段，京東也是這樣演化的，不像淘寶天生就是個平臺。嘗試新業務模式一般是這樣操作的——主營業務有一套成熟的系統，因為不知道新業務能不能做成，最好的做法是外掛一套系統。并行階段系統前臺用戶端是一致的，后臺所有的系統都是分開的，是兩套體系。希望達到的最終目標是一個平臺，右邊這個圖的樣子，只有一套系統，像淘寶那樣，自營是最大的商家，減少重復的輪子。

但這個目標沒達成，我們梳理了整個流程，發現如果做成真正的平臺，步子太大、傷筋動骨、成本高、難以短期見效。最終方案是把商品、庫存、價格、訂單等系統盡可能的結合起來，讓外掛系統更輕。這個項目對我幫助非常大，完整的梳理了一遍招商平臺，真正的了解了電商系統和業務流程。畢竟只作為消費者很難想象幾百人搭建的電商系統的實際架構。

訂單重構規劃

其實并不存在訂單重構這個項目，訂單系統當時是.NET+SQLServer，遲早要重構。CTO和負責的總監發起了一個架構規劃任務，如果訂單系統要重構應該怎么規劃，我們就去搞清楚訂單系統的情況，有了一些思路，主要是通過解耦帶來靈活性。正好2013年我們做了很多跨系統的項目，其中有一些與訂單相關，比如說一品多促銷、手機專享價、預售、預約送貨、禮品包裝、虛擬捆綁、就近巡倉、合約機等等，做的過程之中把對訂單的想法落實了下去，使訂單系統功能更強大。

右邊的入駐外部平臺是什么？現在當當在天貓上有旗艦店，當年在1號店也開過店，跟蘇寧也談過合作甚至都開發完了最終沒上線。大家都是平臺優勢互補合作共贏，這種業務模式大同小異，就是作為商家入駐外部電商平臺，需要同步商品信息到平臺，從平臺同步回來訂單信息，再把物流配送信息同步過去。

架構設計需要考慮未來的可擴展性，把外部平臺作為渠道，可以開多個店鋪，要有相應的標識區分，這樣核心功能確定了，入駐新的平臺或者開新店只需要增加配置項即可實現，需要額外做的工作只是對接接口和做數據轉換。作為核心系統，訂單系統要具備業務擴展性，不能只靠外掛解決問題，而且要從更本質的業務模型上進行抽象，用一種擴展設計模式支持多種新的業務模式，提供可行方案令業務設想成為可能，而不是設置各種條條框框。

架構規劃、技術棧選型

2014年初我開始負責架構部，開始擴充架構師團隊，提升架構部整體能力。架構部要做架構總體規劃，分為兩部分，業務系統架構和技術架構。業務系統架構規劃是一張藍色的圖，名副其實的藍圖，體現系統間的層次和關系，能讓老板一眼看明白，不是技術層面的應用架構圖。說一個“關鍵點”，幾乎每一個框里都有4個功能模塊，這正常嗎？當然不正常，就是為了美觀大方，所以主要是展示一個體系，一個思維模式，便于快速理解，并不是用來做系統設計。

技術架構圖里比較特殊的是三種技術棧并存，原來的有php，主要是前臺，有.NET，主要是后臺，在12年才開始有JAVA?；ヂ摼W電商行業主流的技術架構是什么樣？技術組件平臺化，用現在流行的說法叫技術中臺，包括MQ、緩存、數據庫、作業調度、搜索引擎、大數據體系、各種中間件。整體技術架構也用一張圖展現，比較偏概念，之后根據不同的領域進行了調研和選型。畫出這兩張圖，意味著在業務和技術兩方面具備了行業視野。

應用框架、開源組件

經過了前面的規劃和選型，我們發起了一個項目叫DDFrame，要研發一個應用框架，集成各種組件，統一技術棧、形成完整的體系，由張亮主導。其中的SOA組件選用Dubbo，然而Dubbo當時暫停更新，社區也不活躍，我們用著發現了一些問題，沈理提出我們可以自己改bug，該升級的版本升級，所以我們做了個DubboX，在功能上支持REST調用，適配當當多技術棧并存情況。因為Dubbo本來是開源的，我們反哺社區，把DubboX也開源了，解決Dubbo不更新的問題，行業里很多公司用過。做了DubboX之后我們發現做開源并不難，或者說已經有足夠的能力做開源，所以就接著做了Elastic-Job，因為用阿里開源的TBSchedule也是不太爽，不如自己做一個分布式任務調度框架。不像DubboX在現成的項目上改，Elastic-Job是自己從頭做，而且不涉及到數據庫操作，那時候Docker也沒發展起來，相對挑戰難度不大。在這種情況下做了Elastic-Job之后，證明自己做一個全新的開源項目也OK，所以后來也有信心做分布式的數據庫中間件Sharding-JDBC，現在張亮把這個項目做成了Apache項目ShardingSphere。當當架構部推出的開源項目在行業里產生了一定的影響力，體現了當當的技術水平，提升了技術品牌。怎么體現呢？我們招聘的時候，不會被反問你們當當的技術棧是什么樣的了。

基礎平臺

到了2016年，我們開始做基礎的平臺。為什么做基礎平臺？這就說到技術體系的運轉機制了。技術團隊的工作，從需求提出到功能上線，再升級迭代、持續運營、到最終下線，要可控可量化可追溯，需要一整套系統，包括項目管理、自動化部署、監控告警、問題跟蹤。項目管理，結合敏捷開發方法論，貫穿了需求管理、架構評審、任務看板、工時統計。自動化部署則要支持多環境的管理、發布前自動備份和恢復，以及灰度發布。上線之后，對生產環境應用進行監控，有問題需要及時報警。不管是告警還是線上問題需要跟蹤處理，超時自動升級，處理完畢就要關閉。通過基礎平臺，我們對整個軟件產品生命周期進行數據化管理，用系統化的方式支持技術團隊的工作，對技術團隊的整體能力提升有很大幫助。別看技術公司做產品做項目的時候提起數字化信息化產品化工程化SAAS化智能化頭頭是道，自己的內部管理很多還停留在基本靠人的水平，這也算是行業里一個值得玩味的小小悖論。

成長四要素

架構師進入新的團隊，要成長，要成事兒，時間線如上所述，如果換一個視角來看這個過程，有四個要素：學習、適應、合作、驅動。這四個要素也是層層遞進的關系。

第一，學習，了解業務現狀，了解行業，要有行業視野，知道行業歷史和發展方向；

第二，適應，融入團隊，團隊氛圍什么樣？有哪些工作流程？組織是一個什么架構？管理風格什么樣？怎么做決策？

第三，合作，跟團隊形成合力，產出成果，不斷的沉淀一些東西出來，積累信任。

第四，驅動，需要多分享、做一些鋪墊和引導，提高影響力，獲得認同，形成共識，一起達成目標。

怎樣學習？

我去當當是做電商系統架構，之前沒做過，作為消費者，只有一些很淺薄的認識。怎么辦？主流的電商網站都打開對比看區別是什么，有點像產品經理做競品分析。做架構更要深入理解業務，不只是看功能、流程的差別，要去理解內部機制和外部市場的異同。當時多數電商網站都差不太多，暖色系主題，刺激消費欲望，只有當當是綠的，還有不走本地化路線的亞馬遜。后來當當也改成了紅色主題，還把“網”去掉了。為了體驗和感受電商，我在各大電商都下了不少單，最多的肯定是當當，買了不少書，有些至今未開封。

還有一個途徑是看行業的書或者視頻，當時電商的書很少，不像現在一搜一大堆，基本上能找到的書我都看了，還好也不多，不用挑。《電商風云》是紀錄片，吳曉波策劃，中央2套拍的，一共7集，挺好看。新進入一個行業，要從各個維度去找權威的人、權威的書或者權威的媒體，最好是成體系的?？磿荒苤豢磿膬热?，得知道作者是誰，有什么背景，要用系統化的思維去吸收理解。左邊的圖是一個文件目錄列表，是參加各種技術大會收集到的PPT材料。我們在當當文件服務器上建了個共享文件夾，大家都往上傳。這些資料能開闊視野，如果關注一個專題，比如風控，可以直接搜，看看都有誰講過，是哪個公司的。有些大會的視頻回放會放到網上，看過PPT覺得好，還可以找找有沒有視頻，因為說的更詳細。當然要是認識其他公司的相關負責人，直接去交流效果更好。

怎樣適應？

一般正規的公司都有內部通訊錄，能夠看到組織架構，掃一眼就能有一個感性的認識。再進一步可以看這些部門都是干什么的由誰負責？自己在哪個部門，上級的上級是誰，有哪些平行部門？甚至可以看到同事職級，做到心中有數。

多參與、多觀察、多發聲。右邊這列是我參與的一些項目，里面是相關文檔，參與項目多了對整個系統和相關團隊會有更全面的認識。剛加入還是個新人的時候，一定要多了解，不懂就問。好記性不如爛筆頭，中間這個圖是我在當當4年多用過的筆記本。有些同學習慣用電腦管理日程、記筆記，都電子化，也沒問題。還要及時總結，比如我在2013年跟架構師趙振林，畫了一個當當的系統架構總圖，把100多個系統都串了起來，填補了這方面的空白。

這張圖是一個總結，當時我在當當已經一年5個月了。有了這張圖，當當的系統不再是一朵云，再把所有系統的負責人拉出個列表，我就是對于系統架構和團隊最了解的人。2013年到2014年，我認識當當所有的技術經理，幾乎認識所有的技術核心骨干，即便跟一些同事打交道不多，至少也是點頭之交，知道他是做什么的。

怎樣合作？

合作本身比較軟性，分幾方面講。首先得有熱心腸，多幫忙，不求名利，重在摻和，如果沒關系的事都不搭理，形不成合力，就算熱臉貼冷屁股，也要表明態度。搞技術大家比較追求完美，實際上資源和時間有限，或者大家理念不同，就得妥協，妥協的進步也是進步，就算沒有進步，促進了相互了解也有價值。得擺正心態，不以專家自居。誰也不是全能選手，不必因為自己是架構師就必須永遠正確，要平等交流，對于很多系統的細節，直接負責人一定是最了解的。在非正式場合，大家可以一起吐槽，一起吹水，關系會更融洽。大家一起工作，最終是要出成果，用成果積累信任，有了信任才能更好合作，出更多成果。

這張圖是什么？是我參與項目之后，留下的遺憾或者發現的問題，在后續的項目合作中，可以提出來，大家有針對性的一起解決，這樣也更有成果。

怎樣驅動？

架構師作為公司里的一個角色，有自己的職責，成果體現了價值。該做的事情要勇于承擔，爭取資源和主導權。有時邊界的確不清楚，但如果覺得一件事該做，就要有所考慮。多分享，不一定非得是自己的心得體會，也可以是參加了外面的技術大會，或者學了一個課程，都可以公開分享。一方面混個臉熟，另一方面讓更多的人了解自己認同的東西，可稱為布道?？梢宰鳛橹v師參加新員工培訓，給新員工介紹公司的架構和自己的理念、原則，第一印象很重要！為他人的成就喝彩，為整體的進步鼓掌。不一定非得自己做才值得夸耀，大家都是同事，是一體的，大家好才是真的好。想推動一些事情，得去影響關鍵節點，一般來講，就是組織結構里的關鍵負責人。理解他遇到的問題是什么？他的想法是什么？這個事情有幾種方案？最好提前有所交流，能達成一些共識，真正做決策的時候就容易得多。有了成果要走出去參加行業分享，是騾子是馬拉出來遛遛，既能展現公司水平，還能樹立個人品牌，提升在公司內部的影響力。

點線面體

架構師技術領導力的成長過程，不管是做事能力還是認知方面，都遵循了點線面體的規律，曾鳴、梁寧、羅振宇都提到過這個概念，右軍老師也專門寫過公眾號文章。這是正常的成長過程，如果倒著來的話會很痛苦。如果降維用關注圈、影響圈、控制圈平面層次來看，成長就是三個圈越來越大的過程。

遺憾

2016年11月我離開了當當，回頭看有不少遺憾。總結很重要，清楚做了哪些事情，沒做好哪些事情，才能不斷成長進步。之前在《十年磨劍·大巧不工》的文章里提到過，在此引用。

第一，對決策層在架構方面的關注度影響有限。

架構部的價值在哪里？經常有人問，到底什么樣的公司應該有架構師，什么樣的團隊該有架構師，只有系統到一定規模和復雜程度才需要架構師的角色在全局上做一些事情。

當當已經很大了，需要在架構層面有所投入。然而在決策層，對于架構一直關注度不太高。很多東西需要我們向上管理去推動影響，老板不會去判斷是不是架構不合適，這個需要老板在技術層面有一個認識。

不像業務功能層面，競品做了一個小程序，咱也做一個，人家用三天，你為什么用五天，這不是一個維度的問題。

第二，從架構角度來講，對于搜索、移動端和數據平臺的影響不足。因為相對比較獨立的，電商業務里這幾部分跟主流程關系不大，所以基本上自己玩得比較嗨，但實際上很多事情需要協同，才能發揮更大作用。

第三，我走的時候，還沒有完成主流技術架構在當當落地，也沒有去充分徹底讓當當的系統平臺化。

第四，沒有帶動更多同事參與開源項目。

感謝

非常感謝把我招聘進當當的HR小姐姐們和架構部總監老翁、CTO Justin，讓我在當當開始技術轉型需要在架構層面有所作為的時候加入，作為架構師與當當同事們一起走過了4年。感謝各位領導的理解和認可，感謝大家的幫助，特別感謝架構部的同學們，我們做了許多有價值的事。所謂天時地利人和，就是在合適的時間加入合適的公司遇到合適的團隊，這樣的機遇非常難得。在當當我認識了許多朋友，一路走來經歷了許多變化，一同成長，我也完成了從傳統IT領域到互聯網的轉型。再回首，唯有感恩，祝當當越來越好！

希望這篇文章能夠對大家的成長有一點點幫助，我們無論是前浪還是后浪，都要在時代大潮里披荊斬棘乘風破浪！
 

原創 史海峰 技術瑣話

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