在之前文章中初步介紹了全渠道的what&why：通過建立模型對全渠道的關注點進行了拆解，從技術、規劃、體驗、創新四個層面進行闡述，希望能夠帶來對全渠道理解的統一，并以終為始，從全渠道是什么反觀為什么要做全渠道，從4個層面提出了全渠道的4個價值，原文回顧可以看《這一次，全渠道不是“炒冷飯”》
如在上一篇文章結束時所說的那樣，在講全渠道的what的時候，總會不知不覺地談到如何做的問題。這篇文章的出發點便在于此，希望更加關注過程，關注具體實施步驟，從而指導全渠道的HOW——實施方法。
基于ThoughtWorks的實踐經驗，在全渠道規劃以及設計中要遵循以下4個關鍵步驟：
- 從用戶視角還原服務全景
- 制定可體驗的服務策略，挖掘體驗場景
- 基于場景進行渠道規劃
- 綜合考慮，細化各場景體驗細節
接下來，我們逐一拆解：
一、從用戶視角還原服務全景
一般情況下，企業對于不同渠道的鋪設、規劃往往會由不同的組織負責，隨著渠道的逐漸豐富，渠道間的協同關系逐漸變得復雜；由于常缺少基于用戶視角的全局觀，所帶來的結果，就好像各個渠道成了相對獨立的煙囪，渠道之間功能和場景存在重疊、或者關鍵功能缺少等情況。
而用戶在面對一項服務時，并不關心企業內部組織、甚至連渠道都不關心，他們更關注的是怎么方便怎么來，因此從用戶視角去審視服務流程，有助于整體服務的梳理。在梳理過程中，需要關注以下2點：
1.以客戶旅程的方式將現有服務包括渠道布局進行梳理——就像上一篇文章中提到的泳道圖那樣，在這一環節，可以從用戶生命周期的角度，對各個渠道的功能布點、使用現狀進行細化。
這樣做的目的，一來是可以站在較全局的視角，了解各渠道在用戶全生命周期中提供的核心服務，橫向對比各個渠道的目前主要場景、現有定位和功能；二來是可以從體驗層面，縱向梳理在某一環節，各個渠道上用戶面臨的痛點和阻礙，分析渠道協同情況。
縱向-對體驗場景的梳理
值得一提的是，在一些特定行業比如銀行、保險，由于業務條線眾多，流程相對復雜，為了避免面面俱到但淺嘗輒止的梳理，可以優先挑選一條客戶旅程進行切入，以點帶面進行深入梳理，然后進行推廣復制。
2.隨著渠道可選性增多，不同用戶會根據自身的場景和需求進行選擇。因此在此階段除了從渠道本身出發關注目前提供服務的現狀，也需要了解用戶在真實場景中對渠道的使用、在渠道選擇上的傾向性和背后的原因，有助于明確如何更合理進行布局。 最終通過這樣的還原和梳理，幫助還原渠道自身的現狀、渠道間的關系，通過對比看到現有渠道布局與用戶實際場景間的斷層，找到問題所在。
二、制定可體驗的服務策略，挖掘體驗場景
這是一個看上去和跟渠道、體驗關聯不大、但卻非常關鍵，而又常常被忽視的一個環節。 什么是服務策略？我們知道企業提供的 服務/產品 是差異化價值的集中體現。服務策略就是在傳遞價值的過程中需要遵循的方向以及原則。有了策略，各個渠道在推出服務場景以及設計體驗時就有了判斷和決策依據。
在這個層面上，各品牌車企是一個很好的例子。不論是線上官網、微信公眾號、App、車機HMI亦或是線下4s店，都會圍繞其核心品牌定位（如奔馳的豪華、寶馬的駕駛）進行服務的打造。所以對于一個品牌而言，盡管眾多渠道相互配合提供服務，但其核心用戶體驗應該是一以貫之的，只是在不同渠道中重新演繹了一次。至于“可體驗”相對好理解，核心是需要讓用戶可以感知、體驗可以觸達。
不論你是要對現有的各個渠道進行統籌規劃，亦或是想要搭建一個新的渠道，都需要有可體驗的服務策略。 那么如何制定可體驗的服務策略？
1.需要結合自身現狀和用戶需求，圍繞用戶價值制定明確的體驗目標，并據此制定相應的體驗原則。比如在一個車企客戶中，我們發現車企的品牌理念、品牌主張和車型亮點均無法有效傳遞給客戶，過多依賴銷售人員，眾多關鍵信息的傳遞存在失真的現象，因此便提出要“讓品牌和產品自己說話”這個體驗目標之一，并提出沉浸式、自助化的服務原則。基于原則，發散了一系列的服務場景。
2.策略關乎選擇。需要優先考慮那些足夠聚焦的、足夠代表服務策略的關鍵場景，考慮體驗場景應該如何落實在不同的渠道上。在上一步一般會得到眾多的創新想法，此時就需要基于目標和原則，對其進行優先級的選擇，更有效的進行體驗和渠道投入。
三、基于場景進行渠道規劃。
當制定了體驗目標，又把關鍵服務場景找到以后，就可以規劃渠道的定位和功能，用以指導具體設計。 在這個過程中，重點關注單一渠道的規劃以及跨渠道的規劃。
比如各個渠道獨立來看，未來要針對的目標用戶是哪些？現有功能如何調整？對于跨渠道來說，各個渠道的核心職責是什么？未來渠道間需要如何銜接和配合？…為了更好的回答這些問題，過程中需要不斷思考：
- 考慮在真實場景下，不同用戶對于渠道的認知和偏好。
- 考慮該場景中的服務特性是否與渠道特性吻合——比如復雜業務需要面對面的交流和咨詢，就不適合在自助渠道上處理。
- 綜合衡量場景中渠道的服務成本——畢竟渠道的優化就意味著成本投入，比如鋪設渠道的成本以及進行功能優化的成本。
舉例來說，某銀行為了提高理財人員的銷售能力配置了輔助銷售終端，理財經理在銷售產品場景中有3個可選渠道，手機銀行、內部網銀系統和該銷售終端。
在真實場景中，由于現有的終端定位以及運營合規性的要求，使用終端時無法像網銀那樣可以看到用戶的資產配置現狀、也無法像手機銀行那樣和客戶能更加親密的互動，因此交叉銷售或者產品推薦便不是那么順暢，在理財經理眼中該終端的確有用，但僅僅局限在某些特定情形下中客戶的賬戶管理上，是渠道的補充，基于這個發現便對該終端進行重新定位（賬戶管理）和相應功能補充，并在理財區域將終端設備進行縮減，最終有效的減少了渠道鋪設成本和功能開發成本。
四、綜合考慮，細化各場景體驗細節
這個環節將對關鍵場景體驗進行細化。值得注意的是，在常見的設計環節，進行體驗設計時往往是基于不同渠道載體開展，比如數字化觸點——由用戶體驗設計師負責；空間觸點——由空間設計師搞定；物理觸點——由工業設計師細化等。從專業領域的角度這樣的劃分無可厚非，但如果是在全渠道的語境下，或許會帶來體驗上不體系化甚至斷層，因為企業提供的服務已不僅僅是由某單一渠道可以完全覆蓋，當按照專業角色進行劃分時，各個角色考慮的更多是各個渠道橫向的體驗細節，很有可能忽視縱向與其他渠道的聯動。這也是為什么在一些全渠道的舉措中常常見到構建跨職能、渠道團隊的原因。
所以，在這個環節，尤其是識別到的跨渠道服務，更需要站在場景的角度，綜合各個渠道進行體驗設計——比如現在很常見的自助收銀場景，需要綜合考慮app的使用、自助收銀機的體驗、相關服務人員的職責、以及環境中人性化的提示等不同因素。
因此，就像第1張圖所展示的那樣，先基于橫向對渠道進行定位，然后基于縱向的、基于場景進行體驗細化，才是站在全局視角思考企業應如何為用戶提供一致性的服務。更進一步來說，在全渠道的背景下，未來在具體設計實施環節，將更需要基于不同專業角色建立創新設計小組，針對不同場景逐個擊破，才有可能達到體系化的設計——如下圖：
綜上便是我們在進行全渠道體驗設計過程中需要考慮的核心環節，涵蓋了從全景還原、策略制定、渠道規劃、場景設計四個大的階段。如前文所說，重點聚焦于在實施過程層面上的HOW，而不僅僅停留在看似通用的關鍵舉措上，因為在不同的企業背景下，全渠道的設計也應有自身的獨特性，在看到行業范式的同時，基于自身用戶的特點，從全局視角構建服務場景并落實在不同渠道上，才應是全渠道設計的關鍵。
文/ThoughtWorks馬彥青
