前陣子，我的一個大學(xué)同學(xué)跟我吐槽，“他去年從大廠跳槽到了一家 C 輪創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任技術(shù) Leader，今天居然被老板通知試用期沒通過!”
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這位同學(xué)在加入小廠之前，有過兩段大廠經(jīng)歷，P7+ 的水平，怎么會連小廠的試用期都過不了呢?看似不可思議，其實有理可循，下面想就這個話題展開聊聊。
大廠高 P 之所以選擇加入小廠，絕大部分人是想通過跳槽往管理轉(zhuǎn)型，畢竟大廠有能力的人居多，但是管理坑位和發(fā)揮空間有限。如果眼光獨到，小廠發(fā)展成了下一個大廠，那么還有機(jī)會做到中高層管理。
一條看似不錯的路徑真的好走嗎?我想說：未必。從大廠到小廠，風(fēng)格完全不同的兩種環(huán)境，你個人的適應(yīng)能力，小廠本身的不確定性，以及公司對你持續(xù)且高預(yù)期的產(chǎn)出，所有這些因素疊加到一起足以讓大部分高 P 中途下車。
2015 年，我從亞馬遜離職后，先后在 3 家創(chuàng)業(yè)公司工作過，分別是天使輪、A 輪和 B 輪，團(tuán)隊規(guī)模也是從幾十人到 1000 人不等。
這 5 年時間里，我看到了太多高 P 黯然離開小廠的 case。下面我想結(jié)合自己的經(jīng)歷分享下個人經(jīng)驗：大廠高 P 去小廠當(dāng) Leader，到底如何才能生存以及快速脫穎而出呢?
接地氣：主動適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的特色
創(chuàng)業(yè)公司到底有什么特色?大部分人的印象是：加班、996。
工作強度大只是創(chuàng)業(yè)公司的一個特點，而且現(xiàn)在很多大廠也是這個節(jié)奏了，所以這點還稱不上特色。
下面幾點我認(rèn)為是有別于大廠，同時高 P 們不經(jīng)歷是沒法切身感受到的特色。
①工作中的很多東西比你在大廠所看到的要差很多倍
比如：代碼質(zhì)量、開發(fā)規(guī)范、文檔沉淀、少部分人的技術(shù)能力等等，某些方面甚至?xí)⑿履愕恼J(rèn)知，但是這些有太多客觀的原因，而且正好是發(fā)揮你長處的地方。
所以切忌只會抱怨，公司缺的是改善這些的人，帶領(lǐng)團(tuán)隊一起成長的人，不是自以為聰明的人。
②很多項目可能做一半就死掉了，很多需求可能要改無數(shù)遍
創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)大部分都處于一個高度不確定的市場環(huán)境中，意味著產(chǎn)品需求隨時可能變化。
在大廠里一般都有完善的流程去做充足的市場分析和收益預(yù)估，但是創(chuàng)業(yè)公司沒法承擔(dān)起這個時間成本，因此只能跟著市場和運營數(shù)據(jù)邊做邊調(diào)整。
你要學(xué)會適應(yīng)這種節(jié)奏，基于經(jīng)驗盡可能讓你的系統(tǒng)設(shè)計靈活一點，需求評審時多問幾個為什么以規(guī)避產(chǎn)品運營可能的疏忽點，項目被中止后也要有一種好心態(tài)去接受。
③這里更看重工作效率和實際產(chǎn)出，而且對犯錯的容忍度遠(yuǎn)高于大廠
大廠更加講究流程，通過流程來減少對人的依賴和出錯的幾率，而創(chuàng)業(yè)公司正好相反，絕大部分事情更希望通過人的主動性和責(zé)任心去達(dá)到高效。
所以大廠那些所謂的套路一定不要照搬到創(chuàng)業(yè)公司來，很多是不必要的，而且只會帶來更多的扯皮、不信任和低效。
你的重點應(yīng)該放到實際的產(chǎn)出上，多考慮怎么平衡好質(zhì)量和效率，包括對待工作失誤的態(tài)度也應(yīng)該是更加積極和開放。
④招人不僅僅是 HR 的活，組建團(tuán)隊會讓你掉一身皮
創(chuàng)業(yè)公司越早期越是這樣，我待的第 2 家創(chuàng)業(yè)公司，1 個 HRBP 對接 150 人的技術(shù)團(tuán)隊，而且招聘僅僅是她其中一項工作而已。
因此，在團(tuán)隊缺人的時候，技術(shù) Leader 必須要承擔(dān)起招聘任務(wù)，從簡歷篩選、面試環(huán)節(jié)的設(shè)計、面試官的培養(yǎng)等一整套流程，基本都要親力親為。
而且小廠各方面都不具備明顯優(yōu)勢，面試通過率往往低得可憐，你的人脈儲備、招聘所投入的精力、識人的能力都會影響你的團(tuán)隊搭建速度，團(tuán)隊沒人你就沒法生存。
除了上面 4 點 ，小廠還有很多特色：比如你直屬領(lǐng)導(dǎo)的更換速度、公司某些不太人性的制度和做法、不完善的晉升機(jī)制和管理機(jī)制等等。
高 P 們一定要做到接地氣，因為這些特色都和你的日常工作有關(guān)。接受創(chuàng)業(yè)公司，就要接受這些特色，主動置身進(jìn)去適應(yīng)它或者讓它變好。
重執(zhí)行：良好的目標(biāo)感+高執(zhí)行力
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，高 P 的加入一定是要解決現(xiàn)有問題或者創(chuàng)造新價值的。在你加入的第一天，就應(yīng)該和直屬 Boss 溝通清楚對你的工作期望。
這種目標(biāo)感建議從一開始就重視起來而且要快速把它變成一種工作習(xí)慣，因為就算你在小廠平穩(wěn)落地了，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)拿到更好的成績就會變成新的挑戰(zhàn)。
記住一點：小廠對于 Leader 的成長要求跟業(yè)務(wù)發(fā)展的速度是同步的，甚至更超前，一旦 Mismatch，變化就會到來，被替換、被邊緣化或者直接被淘汰。
假設(shè)一個場景，老板某天突然問你：“你們團(tuán)隊上半年的工作重點是什么?如果要比去年做得更好，你有什么規(guī)劃嗎?”，你說你還沒認(rèn)真考慮，那這就已經(jīng)在釋放一種危險信號了。
所以作為 Leader，切忌過多參與純執(zhí)行層面的事項，忙到只會按部就班的分配工作，忙到不去思考方向。
Leader 作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵的一環(huán)，如何準(zhǔn)確無誤的理解公司決策?如何制定合理且有價值的目標(biāo)?如何確保目標(biāo)的達(dá)成?這些就是 Leader 最重要的事情，而且明顯有別于大廠對高 P 的要求。
舉幾個具體的例子：
- 公司要求砍掉一部分技術(shù)資源，同時要求業(yè)務(wù)支持不受影響，你如何做到研發(fā)提效?
- 重要且緊急的事情往往有 Deadline，而且絕大部分沒有討價還價的余地，你如何確保你的團(tuán)隊不掉鏈子?
- 一個可能會引起下屬質(zhì)疑的公司級決定，你會如何往下傳達(dá)?
甚至還有些目標(biāo)不是自上而下的、而是需要你憑借自己的技術(shù)視野以及對業(yè)務(wù)的預(yù)判主動去做規(guī)劃的，比如架構(gòu)的升級、技術(shù)儲備等。
看著難度很大?的確，這就是大部分一線 Leader 的瓶頸所在，純執(zhí)行的事情沒有任何問題，但要做到更 High Level 的規(guī)劃要么意識跟不上，要么能力跟不上。
但創(chuàng)業(yè)公司的要求就是這樣，如果做好了可以讓團(tuán)隊始終在正確的軌道上，如果做不好，一旦業(yè)務(wù)加速跑起來，你就會被甩下去或者遲遲得不到重用，最后只能黯然離場。
如何培養(yǎng)這種目標(biāo)感呢?提供幾點參考建議：
- 時刻關(guān)注公司的戰(zhàn)略、運營目標(biāo)和產(chǎn)品規(guī)劃，這樣你會知道很多事情為什么要做，優(yōu)先級是什么樣的，而不僅僅只是執(zhí)行。
- 學(xué)會從各種視角審視問題(管理者視角、下屬視角、直屬領(lǐng)導(dǎo)視角、配合方視角、甚至 CTO 和 CEO 視角)，很多小問題背后其實就是一個痛點。
- 不斷擴(kuò)充自己的技術(shù)視野，而且建議跳出自己所處的公司環(huán)境和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模，多跟外部交流，多開拓思路。
有了目標(biāo)后，再往下就是執(zhí)行層面的事情了，做好路徑拆解、規(guī)劃和監(jiān)督，充分調(diào)動團(tuán)隊的積極性和內(nèi)外部資源去落實。
抓機(jī)會：迎難而上，不給自己設(shè)限
創(chuàng)業(yè)公司最不缺的就是機(jī)會，如何從同級別的 Leader 中快速脫穎而出?就要靠抓關(guān)鍵機(jī)會的能力，做出有差異化的成績。
比如：臨危受命的戰(zhàn)略項目、大部分人都搞不定的歷史包袱、能提升業(yè)務(wù)指標(biāo)的好點子、有助研發(fā)提效的新技術(shù)。
但是好的機(jī)會要交給你負(fù)責(zé)，一般都離不開這兩個前提：
- 你平時的執(zhí)行力和工作表現(xiàn)能否贏得公司信任?
- 你是否是一個敢拼同時不給自己和團(tuán)隊設(shè)限的人?
這兩點做不好，當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時你可能都不在備選人范圍內(nèi)，或者領(lǐng)導(dǎo)根本不相信你能落地好。
3 年前，我當(dāng)時只管理 8 個人左右的技術(shù)團(tuán)隊，本來有一次特別好的機(jī)會可以兼管一條非常有潛力的業(yè)務(wù)線，就因為自己的承接速度沒達(dá)到公司預(yù)期最后被空降的 Leader 接管了。
同樣 2 年前，我做成了公司的一個戰(zhàn)略項目，不到 2 個月就晉升成了高級經(jīng)理，包括后來讓我同時負(fù)責(zé)了幾十人的 PMO 團(tuán)隊。
好機(jī)會做成了，可能一戰(zhàn)成名，從職級到業(yè)務(wù)范圍會獲得更大的授權(quán)。同樣，如果做不成也有可能臨時換將。這就是小廠的魅力，但是無論成或者不成，都能讓你收獲難得的鍛煉機(jī)會。
寫在最后的話
這篇文章的觀點只是我的個人看法，對于不同階段或者某類有自己特色的創(chuàng)業(yè)公司，我說的可能都是錯的。
如果你是創(chuàng)業(yè)公司的高管，覺得這篇文章說到你的心坎，可以轉(zhuǎn)發(fā)給你的團(tuán)隊看看，如果你是大廠高 P 同時有打算以后加入一家初創(chuàng)公司，建議把這篇文章多看兩遍。
