【獵云網（微信號：）】10月8日報道（編譯：葛蘭東）
編者注：開源軟件（OSS）運動已經創造了一些對我們來說至關重要，且被廣泛使用的技術，包括操作系統、Web瀏覽器和數據庫。如果沒有開源軟件，我們的世界將無法運轉，或者至少無法像如今這樣運轉。
雖然開源帶來了驚人的技術創新，但商業創新（尤其是最近“軟件即服務”的興起）對這場運動的成功同樣至關重要。由于開源軟件的定義是一個任何人都可以免費使用、修改和分發的軟件，因此，與其他類型的軟件公司相比，開源企業需要不同的模式和不同的市場定位。
Peter Levine作為一名開源的開發人員、企業家和投資者，已經工作了30多年。他最近做了一個名為“開源：從社區到商業化”的演講，這個演講借鑒了他自己的經驗以及對幾十位開源專家的采訪。下面是該演示文稿的書面版本，Peter在其中跟蹤了開源軟件的興起，并提供了一個實用的端到端框架，用于將開源項目轉變為成功的業務。
開源最初是一個邊緣活動，但后來成為了軟件開發的中心。在開源的早期（當時還沒有被稱為開源，而是免費軟件），有一個軼事是關于linux/Unix的命令[~}$BIFF，它可以在收到新郵件時通知用戶。這個命令以伯克利某個嬉皮士的狗命名，這條狗會跑出來對著郵遞員吠叫。我喜歡這個軼事，因為早期的開源是如此的邊緣，以至于一個重要的命令是以開發人員的狗的名字命名的。
我從事開源工作已有幾十年了，最初是作為麻省理工學院Athena項目和開放軟件基金會（Open Software Foundation）的一名開發人員，后來是開源公司XenSource的首席執行官。在過去的10年里，我一直在一些與開源有關的公司董事會工作。從開發人員到董事會成員，我見證了開源的演變，見證了建立在開源項目基礎上的大公司。
我真的認為現在是建立開源企業的最佳時機。商業創新對開源運動至關重要，這里我提供了一個將開源產品推向市場的框架。
開源復興進行時
過去的十年是開源的復興。過去的30年里，大約有200家公司是以開源為核心技術的。這些公司總共籌集了超過100億美元的資本，在過去10年里，它們的交易規模越來越大。事實上，四分之三的公司和80%的融資都是在2005年后完成的。我認為我們正處在這一復興的開端。
這些投資正在帶來更大規模的IPO和更大規模的并購交易。
有趣的是，在2008年，MySQL被甲骨文以10億美元的價格收購。當時，我確信10億美元是任何開源公司所能獲得的最高限額。這是多年來難以逾越的障礙，因為軟件行業將開源視為一種商品，10億美元是它們能給的最高價格。
但看看最近幾年發生了什么。我們有Cloudera、MunGoDB、MuleSoFT、Help和Github，它們是數十億美元IPO或并購交易的一部分。當然，還有紅帽。1999年，它以36億美元的價格上市，而今年，它以340億美元的價格賣給了IBM。在未來，我很高興看到是否會有新的標桿出現。
開源還擴展到了軟件的更多領域。傳統上，開源軟件主要是圍繞企業基礎架構開發的，如數據庫和操作系統（如Linux和MySQL）。隨著當前的復興，幾乎所有行業都在積極發展開源軟件，例如金融科技、電子商務、教育、網絡安全等等。
那么，復興的背后是什么？為了理解這一點，讓我走訪記憶的巷子，來探尋開源的歷史。
從免費到SaaS
開源0.0——“免費軟件”時代
開源始于70年代中期，作為一名程序員，我把這個時代稱為0.0——“免費軟件”時代。學者和業余愛好者開發了軟件，整個風氣是“免費提供軟件”。隨著阿帕網讓位于互聯網，網絡使得協作和交換代碼變得更加容易。
我記得在麻省理工學院，以及在開放軟件基金會工作的時候，我不知道工資是從哪里來的。當時還沒有商業模式的概念，“免費軟件”開發背后的資金（如果有的話）是以大學或企業研究資助的形式提供的。
開源1.0——支持和服務時代
隨著Linux在1991年的到來，開源對于企業來說變得越來越重要，并被證明是開發核心軟件技術的更好、更快的方法。隨著越來越多的基礎性開源技術，開源社區和企業開始嘗試商業化。
在1998年，開放軟件計劃（Open Software Initiative）創造了“開源”這個術語，大約在那個時候，第一個真正的商業模式出現了，它與紅帽和MySQL，以及許多其他在免費軟件之上提供付費支持和服務的軟件一起出現。這是我們第一次看到一個可行的經濟模式來支持這些組織的發展。
當時值得注意的另一件事是，與專利公司相比，開源公司的價值顯得微不足道。當我對比紅帽和微軟、MySQL與甲骨文、XenSource與VMWare時，我發現封閉源碼公司的價值遠遠大于開源公司。業內人士認為，開源軟件這種商品，永遠不可能去接近于一家專利公司潛在的經濟價值。
開源2.0——軟件即服務（SaaS）和開放核心時代
到本世紀頭十年中期，這些估值開始發生變化。云計算打開了這個縫隙，它允許公司開放運行軟件即服務。一旦我可以在云端設置一個開源服務,用戶就不知道也不關心是否有開源或專利軟件，從而導致開源具有和專利公司類似的估值，這表明開源確實具有真正的經濟和戰略價值。
一系列的收購，包括Citrix對我自己的創業公司XenSource的收購，也使開源成為大型科技公司的關鍵組成部分。2001年，微軟首席執行官Steve Ballmer稱Linux是“癌癥”。現在，就連微軟也在其技術堆棧中使用開源軟件，并在開源項目上投入巨資。因此，下一家開源初創公司很可能會從一家大型科技公司中分拆出來，就像從學術研究實驗室或開發人員的車庫中分拆出來一樣。
開源的良性循環
開源的歷史表明，它的興起是由于技術和商業創新的良性循環。在技術方面，開源是創建軟件的最佳方式，因為它加速了產品反饋和創新，提高了軟件的可靠性，擴大了支持范圍，推動了采用，并匯集了技術人才。開源是一種技術驅動的模型，這些特性從“免費軟件”時代就已經存在了。
然而，只有在技術創新與商業創新相結合的情況下，才能充分發揮開源的潛力。如果沒有商業模式，比如付費支持、開放核心和軟件即服務模式，就不會有開源的復興。
經濟利益創造了一個良性循環。我們擁有的商業創新越多，開發人員的社區就越大，從而刺激了更多的技術創新，繼而也增加了開源的經濟激勵。在演講的最后，我將談談我認為3.0中開源的未來，并指出目前在技術和業務方面正在發生的一些有趣創新。
但首先，讓我們談談如何建立開源業務。
商業成功的三大支柱
開源企業的成功有賴于三大支柱。它們最初以階段的形式展開，一個階段通向下一個階段。在一個成熟的公司，它們就成了需要維持和平衡業務可持續發展的支柱：
項目社區契合度，指你的開源項目創建了一個開發人員社區，他們積極地為開源代碼庫做出貢獻。這可以通過GitHub的星級、提交、拉取請求或貢獻者增長來衡量。
產品市場契合度，指用戶使用開源軟件。這是通過下載和使用量來衡量的。
價值市場契合度，指你找到了客戶愿意為之付費的價值主張。這方面的成功是以收入來衡量的。
這三個支柱必須貫穿公司的整個生命周期，并且每個支柱都有一個可衡量的目標。
項目社區契合度
項目社區契合度是第一個支柱，它對開發人員來說，關系到至關重要的社區質量以及項目的吸引力。盡管開源軟件社區的規模各不相同，但是強大的追隨者和不斷增長的人氣是一個開源軟件項目激發一群開發者強烈興趣的關鍵指標。這些指標包括GitHub的星級、協作者的數量和拉取請求的數量。
開源項目可以在許多地方啟動，包括大公司或學術界。但是項目在哪里開始并不重要，重要的是有一個項目負責人來推動工作，并且這個項目負責人通常會成為商業實體的首席執行官。
實現項目社區契合度需要高度接觸的參與性，以及對開發人員社區的持續性認可。最好的項目領導者將在包容和果斷之間達成微妙的平衡——做出明確的決定來提供項目方向，同時確保每個人的聲音都被聽到，貢獻被認可。當實現這種平衡時，這個項目將會保持健康的發展，并吸引更多的人來貢獻和分擔這個項目。
作為投資者，我們強烈傾向于為開源軟件項目的領導者提供資金，因為他們了解代碼庫的輸入和輸出，是維系開發者社區精神和愿景的守護者。
產品市場契合度
一旦你有了一個項目領導者和一群活躍的合作者，下一個階段就是理解和衡量產品市場契合度。在這個過程中，項目負責人需要明確：開源軟件幫助解決的問題是什么？它是為誰解決那個問題的？市場上還有什么其他選擇？如果沒有對用戶及其用例的清晰理解，項目可能會被引導到多個方向并失去動力。
當以上問題得到回答時，你將觀察到通過下載數量衡量的有效采納。產品市場契合度是未來保證銷售的先兆。理想的情況下，開源軟件用戶會成為增值產品或服務渠道的引導者（這一點我們將在“上市”一節中詳細介紹）。
在研究產品市場契合度時，重要的是要考慮如何描述你的商業產品，以及你將如何提供人們愿意為之付費的價值。我想指出的一個常見陷阱是，有時候開源軟件產品可能太好了。產品市場契合度可能非常好，因此不需要價值與市場相契合，這意味著沒有自然延伸來驅動收入。因此，當你在推動有效采用時，你和你的社區應該仔細考慮你將來可能會將什么商業化。
價值市場契合度
最后的階段，往往是最困難的，是尋找價值市場契合度并產生收入。當產品與市場相適應時，往往考慮到的是個人用戶；而當價值與市場想契合時，通常以部門和企業購買者為中心。價值與市場契合的秘訣是專注于顧客關心和愿意支付的東西，而不是你能賺錢的東西。
價值市場契合度通常與產品的功能關系不大，而更多地與產品如何被采用以及它所驅動的價值類型有關。開源軟件提供的價值不僅在于它的功能，還在于它的操作優勢和規模特性。因此，在考慮商業產品時，需要考慮以下問題：你的產品是否解決了核心業務問題或提供了明確的運營收益？是否很難復制或找到替代品？在開源軟件中沒有實現的規模化能力，是否需要團隊或組織？
雖然不是一個詳盡的清單，但開源公司已經發現了價值市場契合度的特征，例如：
RAS（可靠性、可用性、安全性）
工具，附加組件
性能
審計
服務
選擇商業模式
你選擇什么樣的商業模式取決于你能為客戶提供什么樣的價值，以及如何最好地提供這種價值。需要注意的是，這些商業模式并不是排他的，并且可以使用多個模型的元素構建混合業務。
支持和服務是開源1.0時代的模式，而紅帽確實在這方面壟斷了市場并實現了規模化。如果你決定沿著這條路走下去，你可能最終會與紅帽競爭。
開放核心模型是開源軟件一個很好的模型，它在開源軟件的基礎上增加了專有代碼。如果你擁有超級有價值的組件（如安全性或集成），并且這些組件可以保持專有性而不會損害開源的采用，那么開放核心將是一個很好的模型。需要注意的是：在開放核心環境下，當決定哪些特性屬于哪個代碼時，社區內的疏離可能會成為一個問題。我在自己的公司看到了這一點，與社區找到正確的校準是非常重要的。最終的陷阱可能是，你的社區決定他們不喜歡你在專利方面的行為，他們會撇開這個項目，或者在同一個代碼庫周圍啟動一個新項目。
在軟件即服務模型中，你可以提供完整的托管軟件。如果你的價值和競爭優勢在于軟件的卓越運營，那么軟件即服務是一個不錯的選擇。然而，由于軟件即服務通常基于云托管，因此公共云可能會選擇接受你的開源代碼并與之競爭。
云與競爭的矛盾共生
一旦開源業務達到一定的成熟程度，公共云的威脅和許可的話題就有可能出現。許可證是一個備受爭議的話題，雖然它很重要，但我看到公司在早期花了太多時間討論授權許可。
我還認為，我們過度關注了來自公共云供應商的威脅。雖然這些供應商可能會提供開源項目，但迄今為止，據我所知，沒有一家開源公司完全被云提供商取代。
對于開源公司來說，更重要的問題是：如果代碼不是一個有競爭力的東西，那么什么才是呢？
答案回到了最初關于開源為何強大的討論：社區和你對開發的看法。獨立的開源公司有三大競爭優勢：
1.企業客戶不希望被供應商鎖定。
2.他們想從編寫代碼的人那里購買。
3.大公司沒有你的專長。
當你把這三件事結合起來時，我認為這會形成一個真正具有競爭力的附加值，也是為什么我們還沒有看到大型云完全取代獨立的開源公司。
既然我們已經討論了這三個支柱，那讓我們看看如何圍繞它們構建一個組織。
開源公司要回答的一個更重要的問題是：如果代碼不是一個競爭性的東西，那是什么？答案是社區。
上市：開源是渠道的頂端
開源社區是由開發人員驅動的渠道活動的頂層。建立一個業務就是將這個開源的渠道頂部，連接到一個強大由價值驅動的商業產品上。渠道的概念并不新鮮，但對于開源公司來說，它的表現確實有所不同。在這一節中，我想談談開源工作是如何出于商業考量，來整合和編織渠道的不同階段，以及如何使每個階段與其他階段和諧地工作。
開源市場的渠道分為四個階段，每個階段具有關鍵的組織功能。
開發者社區的管理驅動你對開源產品的意識與興趣。
有效的產品管理為你的免費開源產品帶來了用戶基礎。
領先地位的生成和業務發展，用以評估這些用戶的意圖，來識別企業中的潛在價值和銷售機會。
自助服務（自下而上）和銷售服務（自上而下）可以向企業交付和擴大付費產品與服務的價值。
讓我們更詳細地看一下每個階段及其功能。
第1階段：意識和興趣——開發者社區管理
通過用戶注冊和下載量來衡量開發人員的口碑，對渠道后期的成功至關重要。在公司成立初期，創始人往往是公司成立初期的第一批傳道者。隨著公司的發展，擁有一支由開發人員組成的專門團隊是非常重要的。雖然這通常是一種罕見的組合，但也很容易發現某人在技術和溝通技巧上所具備的雙重能力。一旦你這樣做了，雇傭那些開發人員，讓他們參加會議，利用社交媒體，與開發人員社區展開接觸，并解釋你的項目的重要性和價值。
雖然你需要調整你的銷售和開發人員的宣傳信息，但你不希望你的社區經理是真的在“銷售”。他們應該引起人們對產品的興趣，并讓人們了解產品，任何對銷售的強調都可能會損害他們在社區中的信譽。
在你啟動業務時，你還需要決定它是否與開源項目的名稱和品牌相符。公司在這兩方面都取得了成功，而且各有利弊。獨立的名稱，如Databricks和Spark，可以防止品牌稀釋并提供許可靈活性，而相同的名稱通常可以為開源軟件項目提供更多的動力，但如果他們認為自己被用于牟利，則可能會疏遠開源社區。
最后，用戶注冊和下載是衡量開源軟件和專利軟件的常用標準，所以秘訣不在于你測量的是什么，而在于測量的精度。在XenSource，我們一度得到了不準確的數字，因為我們的下載度量包含了大量已經啟動但尚未完成的下載。你通過何種方式去衡量用戶的注冊與興趣將防止下載成為一個虛榮的指標，這種虛榮并不會帶來下一個階段。
第2階段：斟酌——產品管理
接下來是“斟酌”。一旦你開發了一個開發者社區，你的目標就是最大化開發者和用戶的喜愛、采納和價值。開源渠道的第二階段通常是通過產品管理來完成的。
有效的產品管理將執行許多功能來支持這個階段：管理封閉的和開源的路線圖，將決策傳達給開發人員和用戶，在產品中構建分析以收集更多關于使用模式的信息并預測銷售機會。
與專利軟件不同，開源企業通常需要管理兩個路線圖。開源軟件的首席執行官和創始人通常把大部分時間花在管理這些路線圖，以及讓其中一個滿足另一個。我喜歡在一個單獨的頁面上展示這些交錯和關聯的方式，以及每種方式都有哪些可用的功能。
最成功的公司和創始人都有一個框架或指導方針，幫助他們描述和溝通什么是付費的，什么是免費的。例如，PlanetScale致力于保留任何能夠被供應商鎖定的開源項目，這種價值觀可以維護開源社區和企業客戶的良好意愿。有一個功能比較表是很有幫助的，這樣客戶和你的社區就能理解免費軟件和付費軟件所提供的不同價值。
研究和開發的透明度以及將社區反饋納入您的產品路線圖對于維護社區信任尤為重要。許多成功的開源公司在這方面仍然很活躍，并且常常是相應開源項目的主要貢獻者。例如，Databricks對Spark的貢獻是其他公司的10倍。
說到產品本身，你應該建立分析，來幫助你了解你的用戶，并預測開源軟件用戶轉化為買家的百分比。一旦用戶擁有了產品，產品使用分析將幫助識別產品市場適合度和價值市場適合度，以及從免費用戶轉向付費用戶，以預測銷售機會的人數。例如，如果每100個用戶中有5個始終如一地轉換為付費用戶，那么你可以使用5%作為一個估計值來構建你的財務模型。
這將是一個復雜的過程，你應該試驗產品包裝，用以識別免費和付費之間的最佳路線。對于許多開源創建者來說，這個產品實驗是一個永無止境的旅程，他們進入市場的成功取決于緊密的產品反饋周期。
第3階段：評估和意圖——潛在客戶開發和業務發展
評估和意圖作為渠道的下一個階段，是通過潛在客戶開發和銷售開發來驗證和完善這些理論的。目標是找到從用戶到企業買家的路徑，通過銷售領域中合格的潛在客戶（SQLs）來衡量成功與否。
第一部分是對外營銷。基于開發者在渠道頂端所設定的那些眾所周知的模式，對外營銷應該優先關注特定的細分市場。關注你的開源用戶，你將了解哪些角色和部門正在使用產品，以及他們的興趣是什么。然后，你可以將你的對外營銷目標定位于那些認為你的產品有價值的工程經理、開發人員或IT部門。
接下來是銷售開發工作。銷售開發代表（SDRs）應該成功獲得客戶，而不是采用過度銷售的方法，并且對用戶的需求和他們使用產品的情況永遠保持好奇。
當你的活動已經與客戶有了有效交流時，有兩個主要的篩選條件來限定它們：1）開發者或用戶代表什么組織？2）他們是否下載或參與了你的項目，以獲取與更大的企業目標相關的東西?
第4階段：采購與擴張——內部和現場銷售
一旦你有合格的潛在客戶，你可能有兩個企業銷售議案。第一種可能是自下而上的方式，其中企業內的用戶有組織地采用并為產品付費。一般來說，這個產品是為個人設計的。第二個是銷售-服務方式，它使用更傳統的自上而下來在部門層面上達成交易，或者擴大企業間的使用。
成功和失敗是什么樣子
正如我的同事Martin Casado在他的《增長、銷售和B2B的新時代》中指出的那樣，協調持續性的增長和企業銷售，可能會導致開源業務中幾種常見的失敗模式。首先，你的開源用戶不會帶來買家。在這種情況下，你有很好的產品市場契合度，但沒有價值市場契合度。
在第二種失敗模式下，你的開源軟件項目增長落后于你的企業銷售。在這里，你的產品市場契合度可能并不那么好。在第三，你的商業產品會破壞開發者的信譽。可能有太多的私有資源而沒有足夠的開源資源，你的開源項目就會枯萎。
渠道的頂部為接下來的所有內容提供了關鍵，所以首先在開發者社區、開源項目和用戶面前進行正式的市場營銷和銷售。永遠不要忽視這三個核心問題：誰是你的用戶？誰是你的買家？你的開源和商業產品如何為每個人提供價值？
如果成功，你可能會看到類似這樣的圖表。Y軸是每個客戶的收入，X軸是時間。這是我作為GitHub的前董事會成員直接觀察到的，它顯示了自下向上和自上向下的銷售，因為它們在收入上是一致的。這里的要點是：如果你的收入看起來像一塊蛋糕，這是一個好跡象。其中的一條線是來自個人的自下而上的收入，通常，這是一條收入線。下一個收入線可能是銷售給部門的買家，但這是自上而下的，通常使用內部銷售。蛋糕的下一部分是現場銷售，或直接銷售，它們銷售或擴大了整個企業的帳戶。為了優化每一條收入線，不要讓銷售行為就這么發生；一定要找到一個擁有特定功能并有目的地推動工作的人。
最后，根據你的產品，你可能只有自助服務或只有內部銷售。這是可以的，這取決于產品的復雜性，以及在哪里和如何最好地使用它。我確實發現大多數開源公司都有一些自上而下和自下而上行動的組合，它們往往從自下而上開始，然后在其上構建一個收入擴展功能。
開源3.0——開源是每個軟件公司的一部分
隨著軟件席卷全球，開源正在吞噬軟件世界。
如今，從Facebook到谷歌，幾乎所有的大型科技公司都是在開源軟件的基礎上開發的。越來越多的公司也在建立自己的開源項目——例如Airbnb有30多個開源項目，谷歌有2000多個！
今后，這種良性循環將繼續下去。在技術上，人工智能、開源數據和區塊鏈是一些新興創新的例子。下一代商業模式可能包括：廣告支持的開源軟件，比如大型私有企業支持開源項目；數據驅動的收入；以及加密貨幣，這些貨幣可以使區塊鏈貨幣化。
我相信開源3.0將擴展我們對開源業務的看法和定義。開源不再是紅帽、Elastic、Databricks和Cloudera；它將至少部分地成為Facebook、Airbnb、谷歌，以及其他任何將開源作為其堆棧的那種企業。當我們以這種方式看待開源時，正在進行中的復興可能僅僅是在它的初級階段。開源軟件的市場和可能性比我們所意識到的要大得多。
