提起中國ERP，我們更多的會想到用友、金蝶，但是在中國ERP的發展史上，金蝶和用友并不是中國ERP的鼻祖，雖然有些廠商的名字已經被人遺忘，但是正因為有他們才有了中國ERP的今天。
利瑪、啟明、開思能夠熟悉他們名字的，絕對是這個行業的前輩，但是他們也從中國ERP的先驅變了先烈，而這樣的故事每天都在上演。用友、金蝶則是從財務軟件轉到ERP的本土廠商，后來國外巨頭將這開始深耕中國這塊市場，這就是中國ERP市場的一個大概脈絡。
前世：知識成為一股力量
上世紀70年代末，中國開始回歸到經濟建設上來，企業在經濟生活中的重要角色也開始被人們重新認識，關于企業管理的現代化討論開始在相關的政府官員以及一些企業人士中小范圍的進行。
1981年，沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了中國第一套企業應用的MRPII軟件，而其時，MRP及MRPII在西方發達工業國家和我國港澳地區已廣泛應用多年。
上世紀80年代中后期，珠江三角洲已成為我國改革開放的前沿陣地，越來越多外資背景的企業開始在中國落地生根，并衍生出眾多專事加工制造的中小企業。當成為國際供應鏈上的一員時，在管理上已經要求這些加工制造企業尋找跟國際接軌的管理工具與方法來做支撐。同時，國內一群有國際眼光的MRP先行接觸者與國外相關廠商合作，開始對中國市場進行MRP啟蒙。
從開始的“北利瑪，南啟明”，到后來的“兩大三小”（兩大為開思、利瑪，三小為金航聯、經緯、并捷），中國本土MRP的先行者多選擇了憑借知識自主創業的道路。盡管啟明已經消融到現在的漢得，“三小”一直做不大，利瑪、開思也已衰敗，但本土ERP史上半出戲確實由它們完整演繹。
北利瑪、南啟明
北京自動化研究所即是利瑪前身。1965年，從昆明工業學院畢業的蔣明煒被分配到北京機械工業部自動化研究所，1978年，轉到了研究所的管理系統研究室，時值機械工業部下屬單位沈陽鼓風機廠引進意大利的壓縮機。
當時的機械工業部決定引進IBM的管理作輔助，提高沈陽鼓風機廠的管理水平。為此，時任機械部部長組織了一批人去國外考察，回來的時候帶回了8本《COPICS》，也是國內MRPⅡ最早的啟蒙書籍。這8本書到了管理系統研究室的手上，直接影響了蔣明煒決心改行致力于MRPⅡ的研發。
不久，管理系統研究室接下了四川寧江機床廠自動化管理這一項目。作為項目負責人，蔣明煒有機會參照國外MRPⅡ的思想、原理、方法來進行構造計算機管理系統的實踐，并在期間推出了管理系統研究室開發的第一套管理軟件。
1994年初，北京機械工業自動化研究所與美國控制數據(中國)公司合資成立了北京利瑪信息技術有限公司。利瑪公司的管理層及技術人員、銷售人員，均從自動化所抽調，蔣明煒在其中主持具體工作，而且一開始就是從MRPII做起。
機械工業部的背景，加上國內第一批擁有多年經驗的實施人員，以及一開始即采取幾乎地毯式的宣傳，利瑪早期在市場上的成功有點理所當然的味道。
而遠在上海的啟明則遠沒有利瑪這樣多的先天優勢。當時中國軟件這一塊還存在著較為嚴格的審批制度。白手起家的啟明缺乏背靠資源，生存的壓力迫使它不停地需要新客戶與現金流，從而不得不頻繁承諾客戶的各種功能要求，反復在許多客戶上投入大量開發，所以最后啟明沒有形成完整的成熟產品。不過這樣也讓啟明獲取了一批又一批的客戶，成為與利瑪齊名的南方巨頭。但其直接后果就是因為陷入永無休止的二次開發而拖住了啟明前進的后腿。
隨著ERP部門的分裂，加上人員的嚴重流失，南方的啟明先于利瑪衰落，最后被漢得接手。
開思狂奔
與蔣明煒是從國外帶回的《COPICS》書上開始接觸MRPⅡ不同，陳佳在美國念管理學碩士的時候可以跟MRPⅡ進行全方位的接觸，包括感受西方企業的MRPⅡ熱潮。
1990年的這一天，在美國獲得管理學碩士學位后的陳佳坐在回國的飛機上，心情急切而激動。已是數學和管理學雙碩士的陳佳，心里正盤算著如何將這兩個專業結合起來——做MRPⅡ是個不錯的選擇。
同年10月,陳佳與后來被稱為“開思三劍客”的其他兩人吳強、程剛接受新加坡一家公司的投資，在中關村創立開思軟件公司，并開始開發基于AS/400平臺的MRPII系統。
MRPⅡ很快讓陳佳找到專業恰當發揮的快感，市場的萌動也讓開思上下激情飽滿。陳佳甚至興奮地為剛出生的女兒取名陳開思，將自己結婚紀念也搬到了公司成立三周年慶典上。
1994年，陳佳正式將MRPⅡ升級為ERP，宣布開思要專做ERP。不久，即推出基于IBM小型機AS/400上開發的“開思ERP”和“開思OA”，并一炮打響。
此后，開思搶下首鋼總公司、石化總公司、上海汽車工業銷售總公司、中共吉林省委、人民教育出版社，以及日本Omron公司等項目的單子，開思強大的市場能力開始彰顯，“三劍客”的合作也進行得親密無間。
在1996年南通醋酸纖維有限公司的競標中，開思打敗曾經揚言要“封殺”開思的SSA之后，開思ERP產品一路走高，公司利潤也節節攀升。沖出“封殺”的開思開始一路狂奔，并結束了叫了幾年的本土ERP“北利瑪，南啟明”時代，直至沖到本土ERP市場占有率第一的位置。
同年，陳佳當選全國青聯委員及中科院十大杰出青年，迎來了自己事業上的第一個高峰。
在本土ERP史上，陳佳與蔣明煒等人成為早期在我國ERP產業較為成功的創業者代表。
利瑪啟明淪落成就用友金蝶
1989年前后，美國軟件供應商SSA公司登陸中國，作為國外系統集成廠商打開中國大門的標志。隨后，包括已在中國精心耕耘一段時間在內的Oracle、四班以及全球最大的管理軟件廠商SAP等紛紛進駐中國，將中國的MRPⅡ市場以及隨后在這基礎上形成的ERP市場迅速做大。
跨國公司帶來的全球化浪潮，與之相隨的是跨國公司的不斷本土化。其直接結果就是導致本土ERP陣營迅速分化，早期的本土公司諸如利瑪、啟明開始衰落，而有資本支持的公司諸如用友、金蝶利用ERP概念，通過并購先行者等方式進入ERP圈子。
跨國公司本土化
上世紀80年代末的幾年，在天津街頭，有不少人看到一個騎著自行車到處逛的美國中年男子。這個美國人叫John Carlson，他在天津街頭不僅僅是為了熟悉路況，除了對中國的好奇，更重要是想看看一個叫ERP的東西能不能在中國做起來。
1988年初，時任四班產品研發副總裁的John Carlson第一次踏上中國土地，即刻敏銳的感覺到了中國市場的巨大潛力。回到美國，他成功說服總部老板，把一個開發項目挪到中國天津中北公司做。并為這家規模相對較小的MRP公司叫起了個非常本地化的名字：四班(Forthshift)。
不久，他變賣美國家產，攜妻帶子來到中國，決心將四班在中國做起來。那時候的中國，ERP市場還是一片空白，John Carlson首先面臨的是要把這個市場培育起來。于是，關于ERP的各種培訓在John Carlson和四班組織下風風火火開展起來。
1988年9月，吳培倫（后來任四班公司亞洲區副總經理，主要負責海外產品的開發）與John Carlson開始建立聯系，當時John Carlson正在中國為四班尋找合作伙伴，而吳培倫通過在BIS兩年的學習后也希望將所學的知識派上用場，加之兩個人在性格上有著非常相似的東西，在交流的過程中兩個人顯得非常的默契和投機。于是在非常短的時間里，中北與四班建立了合作，也就是四班亞洲的雛形。1989年4月，吳培倫寫下了四班軟件在中國的第一行代碼。
一時間，四班公司聲名鵲起。其后3年來，四班亞洲公司的業務以每年300%的速度迅猛增長。亞洲用戶已有300多家,中國大陸的用戶已有近200家。據估計,四班亞洲公司在中國大陸MRP Ⅱ軟件場上所占的份額已達60%～70%。
四班在中國的成功開始讓還未進入中國的其他國際巨頭心里癢癢。1994年，全球最大的管理軟件廠商SAP公司在北京正式設立代表處。1995年，SAP中國分公司即正式成立。
在開始的幾年，SAP在中國不計成本地投入，目的再單純不過，及早實現產品的本土化。這與后來出任SAP中國區總裁的德國人西曼不無關系。西曼對中國的了解除了他一口流利的漢語外，還有對中國文化的特有把握，并體現在他處理各種關系上。
在做聯想、海爾的單子的時候，西曼深知這兩家客戶的成功對中國本土其他企業有著強大示范作用，對SAP在中國的本土化也有著重要意義。在選擇咨詢伙伴時，SAP并沒有尋找國際五大，而是找到了本土的漢普咨詢公司。
尋找忠實的中國本土合作伙伴為SAP在中國的后期成功奠定了基礎，包括后來的高維信誠、漢得等專做SAP實施、咨詢的公司為SAP系列管理軟件在中國的迅速傳播起到了重要作用，也是SAP能在日后略勝先行進入中國的ORACLE一籌的關鍵所在。
在跨國公司的不斷本土化的過程中，ERP概念在中國也開始迅速傳播。本土的各種軟件廠商紛紛轉戰ERP，而幾個先行者卻開始敗落。
兩個開思
作為最早一批海龜派，自主創業的陳佳帶著開思從1990年一路跑到1997年。這幾年，該進來的國外ERP廠商都差不多進入了中國，ERP概念也開始流行起來。
1997年，開思取消了產品研發部門。原因就是當時的開思在ERP領域掙到了錢，而且日子過的還不錯。這樣的理由讓局外人覺得不能理解。
開思ERP帶來的利潤之豐厚是公司沒有預料到的，陳佳認為現有的盈利已經能夠讓公司過得很好。公司的重點應該是如何把盤子做大，在ERP領域里掙更多的錢。于是取消產品研發部門，技術人員主要工作是服務、工程實施和后期維護。
研發的停滯，所帶來的危機一直被開思ERP市場占有率節節攀升的“盛事”所掩蓋。
1997年末，TCL并購開思。這時候的TCL正處于大規模擴張時期，并購開思主要是出于嘗試如何進入IT領域的考慮。這一初衷已決定了開思在TCL那里只算是一塊試驗田，陳佳利用TCL做大開思的愿望變得遙遙無期，沖突不可避免。
在跟TCL進行周旋的過程中，當初與陳佳一起被稱為“開思三劍客”的吳強和程剛倒向資方，陳佳的不安心使TCL作出了調離陳佳的決定。
1998年1月13日，陳佳帶走一批人離開開思，隨后創辦和佳。但當初吳強和程剛被沒有再跟隨陳佳，這也是被陳佳后來廣為公布的“背叛事件”，這也是開思的第一次裂變。
陳佳出局后的開思此后開始人心惶惶，與TCL的強烈沖突使開思與TCL都想甩掉對方。
在與長天集團的秘密整合失敗后，2001年4月，開思管理層找到金蝶，但金蝶只想把開思整合入金蝶，并只保留保留高端產品和開發人員。雙方談崩。
后來，金蝶避開開思直接找TCL。金蝶出資1350萬元人民幣，從TCL手中購得開思90%股權。
由于股東和管理層的諸多問題沒有得到解決，開思管理層拒絕承認TCL與金蝶的簽約。隨后，開思繼任總經理程剛，依靠同行伊科，拉了一撥人在美國注冊了一個新開思公司，并于2002年初在國內建立了新開思國際投資公司。“開思三劍客”有兩個先后離開。
剩下的吳強升任金蝶副總裁兼中央研究院院長，而原開思產品主設計師石宏峰繼續留任開思做副總。至此，“三劍客”各奔東西，開思也分裂成新老兩個開思。
兩個利瑪
與開思不同，利瑪從一開始就一直帶有學院派的風格；也與陳佳的商人性格不同，蔣明煒更像一個學者。但他們相同的結局都是被資本做出局。這在中國知識產業界是一種常態，當駕馭不了資本的時候，創始人的下臺就是一種必然。
早期的利瑪更多靠的是蔣明煒和北京自動化研究所的名氣做起來的，但利瑪缺錢卻一直是不爭的事實，這體現在利瑪一直沒有脫離ORACLE的關系，缺錢又打不到單子的時候就亮出ORACLE代理商身份，做ORACLE軟件的實施。
要做大，利瑪的現有資金遠遠不夠，兩大股東——自動化研究所與美國控制數據（中國）公司都沒有過大增資的意向。在這之后，利瑪先后找到了用友、香港賽博韋爾、金蝶，但要么是當時的利瑪董事長秦德昌和核心人物蔣明煒不愿放棄控制權，不甘心被用友、金蝶吞并；要么是沒找對對象，與預期相差太遠。
最后，蔣明煒等人找到了利瑪的老客戶光明家具股份有限公司，雙方很快達成協議。老股東以原利瑪公司的有形和無形資產來入資，光明投資3000萬，占利瑪公司51%的股份，并許諾只派一個財務人員來。
但做家具出身的光明不可能就這樣輕易的做甩手掌柜。從2000年7月到2002年4月一年半的時間里，蔣明煒等人與光明就不斷發生摩擦。
先是光明承諾的資金遲遲沒有到賬，之后又發生光明抽調利瑪資金的事情。直接的導火線是蔣明煒與資方代表張愛清在權力上糾扯不清的矛盾。
在沒簽約之前蔣明煒是總經理，到了正式運作前開董事會時，對外蔣明煒是總經理，對內總經理則是光明派來的張愛清，在光明的文件上寫著“蔣明煒是執行總經理”。2001年9月，原利瑪的董事長更換成光明的人。由于光明控股因此在董事會里占多數名額，可以行使表決權。因此當時，整個公司的財務、行政、人事、董事長、總經理都更換了。
蔣明煒后來聲稱光明完全背叛了初始的承諾。張愛清對研發的不重視，開除蔣明煒招聘的研發人員造成了兩個人的直接沖突。而同時作為自動化研究所所長的秦德昌在此時做得更多的是為自己退休做準備的事情，其中包括清還利瑪欠自動化研究所好幾百萬的事情。
光明后來接受媒體采訪時，對2001年3月，秦德昌、蔣明煒、喬運華等四人在華北大酒店的秘密會議頗為指責。
也是在這個“秘密會議”上，四人最終做出集體出走利瑪的決定。這之后一年多，雙方一直處于日益升級的對抗中。
2002年4月，蔣明煒帶著60多位技術骨干從利瑪信息公司集體辭職，拉著原班人馬在利瑪信息后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動化技術公司。這一事件直接導致利瑪信息進行中的許多項目中斷，其中包括有名的哈藥ERP項目實施失敗。隨后，原利瑪也就是利瑪信息技術公司起訴新利瑪，雙方旋即陷入官司戰中。
?此后，不管是利瑪信息還是利瑪技術，再也沒有做起來，淪落成本土ERP的二流廠商。
后來者居上
2003年4月，已回到重慶金算盤的田榮舉曾經作為用友U8的技術核心人物，在用友推出第一套管理軟件UFERP的過程中起到巨大的作用。1999年初被金蝶挖過去，也是為了完成金蝶“跨越ERP天塹”的任務。
1998年，當時國內的財務軟件兩大頭用友、金蝶都啟動了上市計劃。也在這個時候，用友、金蝶等覬覦綜合管理軟件領域已是司馬昭之心，路人皆知。但苦于陷身財務軟件多年，用友、金蝶急于尋找機會能翻身轉到ERP上面，以期借用ERP概念順利上市。
1998年下半年，幾乎是不約而同的，國內的財務軟件廠商開始狂炒ERP概念，希望能從形式上轉到管理軟件廠商的層面。用友與金蝶這兩個在財務軟件市場已成為生死對頭的廠商都先后宣布自己向管理軟件轉型，用友推出UFERP系列軟件，金蝶隨即拿出K/3ERP。這一年，ERP在中國真正開始流行。
借助財務軟件的客戶基礎和銷售渠道，用友、金蝶等廠商一推出它們的ERP，即贏得了不小一批中小企業客戶，成為它們ERP的試驗地。但在管理軟件上，技術的先天不足使得這些廠商不得不尋求外援。
1999年，用友的田榮舉、四班的金卓君先后被徐少春挖到了金蝶；第二年，SAP的黃驍儉也加盟金蝶；加上2001年并購開思，金蝶終于可以底氣十足的向外宣布自己管理軟件廠商的身份了。
與此同時，用友空降何經華，收購安易等一系列動作也是為了向外表明自己轉向管理軟件的決心和實力。
這幾年也是用友、金蝶上市前后。ERP概念幫助它們在股市融得資金，足以將其他的本土廠商甩到后面。并起到強大的示范作用，引得許多后面冒起的ERP廠商在ERP概念上紛紛做文章，以求資本關注。
用友、金蝶的成功之道
2003年經信息產業部正式批準頒布，由全國信息技術標準化技術委員會、中國生產力促進中心負責起草，用友、神州數碼、工大科軟等近20家IT廠商參制定的電子行業標準《企業信息化技術規范第1部分：企業資源規劃系統(ERP)規范》到重慶來搞推薦宣傳的時候，場面有點冷清，有不少ERP廠商拒絕參加，尤其是一些國外廠商。其實，這種情況在其他地方也是一樣。
用友、金蝶等本土財務軟件廠商能夠做大與當時的審批制度不無關系。在眾多廠商轉戰管理軟件的初期，ERP財務模塊的審批也讓不少國外廠商郁悶過，甚至當時只有一家國外廠商的ERP財務模塊得以審批通過，這道門檻也讓不少本土廠商得以喘息，以為能像上一次機會一樣，抓住就能起身。
在中國深受審批其害的跨國巨頭，對《ERP規范》的冷眼相看理所當然。這種站在一旁看熱鬧的姿態同樣出現在2003年由國內廠商挑起的“ERP是否過時”的大討論中。
在中國浸淫多年的跨國ERP廠商對中國的本土同行以及整個市場環境已經明顯熟知。在高端占據優勢的SAP、ORACLE等也開始將手伸向中低端客戶。2003年下半年，從金蝶回到SAP的黃驍儉跑遍了中國，就為一件事情——向外推薦SAP針對中小企業的SBO系統。
而對面的用友、金蝶等并沒有因為自己在高端遭遇慘敗而放棄對大客戶的搶奪。2003年年底，用友在何經華的手中進行改革，以前的事業部制改成區域制，而撤銷了近一年的大客戶部又重新樹起，并承載著王文京與何經華的厚望。
2003年11月，金蝶在用友老家北京頗為隆重的開了一個“金蝶技術大會”，向外表示要拉起“技術金蝶”的大旗。在金蝶投放的各種廣告中，金蝶也不忘記拉上中國百強客戶與自己掛上關系。
這一切已經表明，跨國ERP廠商與本土ERP企業已開始進入全面競爭的階段，在高、中、低端雙方的正面接觸將會越來越頻繁。尤其在高端，對本土ERP企業諸如用友、金蝶等廠商來說，在高端能否成功將決定它們是否能躍過龍門，擠身為世界優秀軟件企業。
這就是中國本土ERP歷史上的一段縮影，再回首仍然讓人回味，不是嗎？
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