對于團隊和領導團隊的人而言，心理安全感是一個至關重要的概念。因為心理安全感會讓團隊成員更有參與感和動力，可以說出自己的想法而不必擔心遭到報復，因此心理安全感能讓更多元的觀點得到傾聽和思考，從而帶來更好的決策。那么我們該如何建立心理安全感？
沒人喜歡向老板傳達壞消息。但我一直在做的一個項目沒有達到預期效果。而之前我一直大力推薦我們團隊負責這個項目，自己也為此投入了大量時間——還說服其他人也這樣做。
我見到上司，給出了顯示我們尚未回本、項目表現不如預期的數據，覺得很緊張。如果上司感到沮喪乃至生氣，我都能理解。我以為她至少會問“哪里出了問題”或者“我們原本可以怎樣避免這種狀況”（這兩個問題我都準備好了答案）。
然而她卻提了一個簡單的問題：你學到了什么？
現在我明白了，她當時是在建立心理安全感。她明白，學習是關鍵——我（和她的團隊）的未來表現取決于此。對于團隊和領導團隊的人而言，心理安全感是一個至關重要的概念。這也是我們在《哈佛商業評論》經常談及的話題。不過，并不是每一個人都知道或完全理解這個概念，因此我聯系了《無畏的組織》（The Fearless Organization）一書作者、提出了“團隊心理安全感”這個術語的哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森，重溫這個重要的概念。我向她請教了這個詞的起源和演變，當然還有人們如何在自己的團隊里建立心理安全感。
心理安全感是什么？
首先從定義開始。團隊心理安全感是團隊成員共有的信念，基于這種信念，團隊感到可以承擔風險、表達自己的想法和擔憂、說出問題、承認錯誤——全都不必擔心負面后果。如埃德蒙森所說，“感到可以更坦率點。”
埃德蒙森在為博士學位做研究時首次提出這個概念。她研究過醫院里犯錯誤和團隊合作之間的關系，希望發現合作得更好的團隊犯的錯誤更少。但她發現，合作更好的團隊出現的錯誤似乎更多。深入研究數據，她開始懷疑更好的團隊會更愿意報告錯誤——因為他們感到這樣做是安全的——并開展后續研究探索這一假設。
團隊心理安全感中的“團隊”很重要。她說，“這是一個團隊層面的現象——塑造了團體的學習行為，并且反過來影響團隊表現，從而影響組織績效。”埃德蒙森解釋說，雖然安全感和發聲的意愿是在個人層面上感受和體驗到的東西，但并不是個人特質，“而是群體的一種屬性。”事實上在大多數研究里，與其他團隊的人相比，緊密合作的人心理安全感水平相近。
心理安全感為何重要？
首先，心理安全感會讓團隊成員更有參與感和動力，因為他們感到自己的貢獻很重要，而且可以說出自己的想法，不必擔心遭到報復。
其次，心理安全感能帶來更好的決策，因為人們感到能更舒適地表達自己的意見和憂慮，這樣通常能讓更多元的觀點得到傾聽和思考。
其三，心理安全感可以培養一種持續學習和改進的文化，因為團隊成員覺得可以舒適地分享自己的錯誤并從中學習（本文開頭的故事里，我的老板就是這樣做的）。
這些益處——對團隊績效、創新、創造力、復原力和學習的影響——已經在多年來的研究里得到證實，最值得注意的是埃德蒙頓的原創性研究和在谷歌進行的一項研究。這項研究名叫“亞里士多德項目”，目的是了解影響谷歌各層級團隊效率的因素。該項目使用了30多個統計模型和數百個變量，得出的結論是，團隊成員的影響不如團隊合作的方式。而最重要的因素就是心理安全感。
進一步的研究表明，沒有心理安全感的壞處令人難以置信，包括對員工身心健康的負面影響，如壓力、職業倦怠和離職，此外對組織整體績效也有影響。
這個概念是如何演變的？
我問埃德蒙森，從她第一次寫出關于這個概念的文章至今20年，這個概念發生了怎樣的變化。
學術界已經發現了一些重要的細微差異。舉例來說，她指出，心理安全感在員工需要運用自由裁量權的工作環境里似乎更為重要。她解釋說，“在結果或工作沒有預先規定的環境下，你可以做一些有創意的、新穎的或者真正合作的事情，這時候心理安全感和表現之間的關系更強。”她還寫道，混合型工作制度要求管理者擴展自己對心理安全感的想法。
她和其他人也一直在研究心理安全感和團隊多樣性的相互影響。埃德蒙森與歐洲工商管理學院組織行為學教授亨利克·布雷思曼的新研究表明，在心理安全感水平高的團隊里，專業知識多樣性與績效呈現正相關。雖然他們的研究是在單一領域（藥物開發）進行的單一研究，但是一個重要的證明指出了“心理安全感可能是實現團隊多樣性承諾的關鍵”。
如何確定團隊是否有心理安全感？
許多領導者心中可能都有這個疑問。埃德蒙森制定了一套只有七個條目的簡單調查問卷，用于評估心理安全感。
員工對以下問題的回答可以幫助你了解他們的心理安全感水平：
1. 如果你在這個團隊犯了錯誤，團隊不會指責你。
2. 這個團隊的成員可以提出問題和難題。
3. 這個團隊的人有時可以接受別人的不同。
4. 在這個團隊里冒險是安全的。
5. 向團隊的其他成員尋求幫助并不難。
6. 這個團隊里沒有人故意破壞我的努力。
7. 與這個團隊的成員一起工作，我獨特的技能和才華會得到重視和發揮。
不過，埃德蒙森提醒道，分數并不是決定性的；重要的是差異。“每個人填寫問卷的方式都是與自己的期望相關的，”她說，“比方說，如果我說‘是的，我可以尋求幫助’，我就是在做我認為‘應該’做的事情。”她建議管理者利用問卷調查的數據反思自己團隊的體驗，并思考可以如何改善體驗。這就引出了另一個關鍵問題：你能做些什么來提升心理安全感？
如何建立心理安全感？
埃德蒙森指出，“比起科學，這更像是魔法”，而且管理者要記住這是“我們共創的氛圍，有時是以神秘的方式”。
在沉默、無法暢所欲言的團隊里工作過的人都知道這種氛圍有多么難以改變。
創造一個有心理安全感的環境，需要很多良好的管理實踐——比如建立明確的規則和期望，營造可預測感和公平感；鼓勵開放的溝通，積極聽取員工意見；確保團隊成員感到被支持；在員工發聲時表現出欣賞和謙遜。
埃德蒙森也提出了一些其他策略：
清楚地說明員工的聲音為何重要。大多數人會覺得忍耐和保持沉默是安全的——他們默認把想法和意見留給自己。埃德蒙森說，“你必須為他們搭建暢所欲言的舞臺，讓他們克服這種本能。”清晰具體地說明你為何需要聽取他們的意見，他們的觀點和意見為什么重要，以及工作成果將受到怎樣的影響。
承認自己的錯誤。如果你作為領導者，能承認并展示自己如何從錯誤中學習，就為其他人鋪好了路。重要的是要以身作則，示范你希望在團隊中看到的行為，并讓脆弱性正常化。這包括尊重他人、對反饋持開放態度，以及愿意承擔風險。
積極邀請他人發表意見。不要假設員工會告訴你他們在想什么，也不要假設他們明白你希望得到他們的意見。埃德蒙森說，“明確要求他們發表意見。”她建議提一些開放性的問題，比如：你看到了什么？你對此有什么想法？你對這個概念怎么看？
有效回應。你可以告訴員工你想聽到他們的意見，告訴他們可以犯錯，但他們如果覺得自己被指責或拒絕了，就不會做這些事了。埃德蒙森建議問問自己：如果員工說出古怪的想法或尖銳的反饋，你如何回應？要表現出“欣賞和前瞻性的思維”。還有，用好奇取代指責。作者兼教練勞拉·德利佐納寫道，“如果團隊成員察覺到你試圖為某事指責他們，你對他們來說會變成劍齒虎……除了指責，你還可以選擇好奇。如果你覺得已經知道對方在想什么，就說明你沒有準備好進行對話。要采取學習的心態，知道自己并未掌握所有事實。”
常見的誤解有哪些？
我還問埃德蒙森，關于心理安全感有沒有什么迷思或誤解。她說了兩個。
“只要做個好人就行。”埃德蒙森說，創造一個有心理安全感的環境并不是只要“當個好人”。事實上很多彬彬有禮的工作場所并沒有心理安全感，因為沒有坦誠，人們感到要被迫禮貌，所以沉默。“不幸的是，在工作中，好人往往是不坦率的同義詞。”
“在有心理安全感的環境中，你一定感到很舒適。”埃德蒙森說，“很多人以為在這樣的環境里會一直感到舒適，而且不能說任何讓別人感覺不舒服的話，否則你就侵犯了心理安全。”并不是這樣的。學習和陷入困境，以及指出錯誤，通常是不舒服的。暴露脆弱性會讓人感到有風險。關鍵在于，在安全的、沒有負面人際關系后果的環境里承擔風險。
“一切難以實現的事情，在過程中都會讓人感到不舒服。”她分享了一個奧運體操運動員的比喻。運動員在訓練中會逼迫自己，把身體逼到極限，會承擔風險但控制在不受傷的程度。埃德蒙森提醒我們，“坦誠很難，但不坦誠更糟糕。”
我滿懷挫敗感地來到老板面前，她簡單的回應對我產生了巨大的影響。那個問題——你學到了什么？——改變了我看待自己失誤的方式——有了更多的同情和理解——也改變了我對待他人犯錯的方式。我的經驗說明，把心理安全感作為首要重點，領導者就可以為團隊現在和未來的成功做好準備。
關鍵詞：領導力
埃米·加洛（Amy Gallo）| 文
埃米·加洛是《哈佛商業評論》特約編輯，著有《和睦相處：如何與人共事（包括難對付的人）》（Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)）和《<哈佛商業評論>沖突應對指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）。
朔間 | 譯 周強 | 編校
