“領導變革之父”約翰·科特曾指出，在這個時代，要成為一個職業上的成功者，一條重要的準則就是：不要依靠慣性，因為舊的模式、道路和經驗在新的環境下是無效的。
近年來，越來越多人認為，舊式的指揮型領導方式已經落伍了，取而代之的是一種新的領導方式。傳統和新興領導模式有哪些不同？要想變得更高效，領導者應該采用哪種領導風格？
今天的文章來自瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的領導力與組織行為學教授珍妮佛·喬丹，她總結了傳統和新興領導模式之間的七種主要矛盾及其應對策略。大家不妨一一比照，在這兩種領導風格之間找到適當的平衡。希望能帶給你啟發。
作者 | 珍妮佛·喬丹、邁克爾·韋德、伊麗莎白·特拉西諾
來源 | 哈佛商業評論（ID：hbrchinese)
矛盾一：專家VS學習者
在傳統領導模式中，領導者建立事業并獲得晉升，靠的是某一方面的深度專門知識和日漸提升的專業能力，而他們的公司也理所當然地認為這樣的領導者擁有敏銳的洞察力來應對眼前的挑戰。
但是，在新興領導模式中，領導者必須承認他們的專業知識是有限的（甚至在某些情況下是過時的），還要愿意向他人學習，特別是在涉及到數字技術的時候，因為負責領導數字化轉型工作的人員當中，有很多人本身并不是從小就接觸到數字技術的“數字原住民”。
如果處理得不妥，這種矛盾會導致領導者決策失誤或者決策不當。
音樂流媒體平臺Pandora的聯合創始人蒂姆·韋斯特格倫（Tim Westergren）成功地把這兩種領導風格結合了起來。
他相信，他之所以取得了成功，主要是因為他不僅對音樂行業有很深的認識，而且也愿意向他人了解新的趨勢和技術。
韋斯特格倫曾在 Pandora 的前身 Pandora Media 當過20年的音樂制作人和作曲人，而Pandora賴以成功的“音樂基因組”算法，正是以當年的Pandora Media 的“探索音樂”理念作為依據的。
然而，公司后來換成了免費增值的商業模式，這讓韋斯特格倫涉足到了全新的領域中。為此，他必須在很大程度上依賴員工和客戶向他提供的洞察力和知識。
矛盾二：“常量”VS“適配器”
在傳統的領導模式中，好的領導者在做決策時要有信心和一致性；也就是說，他們要堅持立場。
相比之下，在新興領導模式中，領導者都意識到，在快速變化的環境中，決策常常是需要逆轉或者調整的。對他們來說，根據新信息改換軌道的表現是一種優點，不是什么缺點。
如果處理得不妥，這種矛盾會讓領導者不是顯得固步自封，就是顯得優柔寡斷。
開源軟件公司紅帽（Red Hat）的CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）曾在事業初期決定推出一個并不完全開源的產品，從而違反了公司的政策。
毫不奇怪，這個產品失敗了。幸好，他向來都為自己的團隊提供安全和穩定的的基礎；這一點是眾所周知的。
因此，當他坦承了自己的錯誤之后，員工和同事們很快就接受了他的認錯。
矛盾三：戰術家VS戰略家
在傳統領導模式中，領導者的運營方法要明確，而且他們的計劃也要有條有理；而在新興領導模式中，領導者需要明確自己的愿景和方向，但不需要找到具體的路線。
如果處理得不妥，這個矛盾會讓領導者無法為團隊成員提供一顆“北極星”。
但是另一方面，如果不腳踏實地，領導者可能就會設定高不可攀、不切實際或者不可捉摸的目標。
諾華公司（Novartis AG）的CEO萬思瀚（Vas Narasimhan）相信預測性分析和人工智能將給醫療行業帶來一場革命。
為此，他不僅在人工智能方面進行了大量投資，還向公司的各個部門發出了挑戰，要他們自己想出部署這一技術的方法。
對于這一計劃，多數團隊都表示歡迎，但是萬思瀚卻注意到，這些團隊往往不知道怎樣將人工智能和日常工作聯系起來。
于是，為了讓這些“重大舉措”為這家制藥巨頭帶來實際效益，他開始密切關注各個團隊的日常工作流程。
首先，他設定了一個切實可行的目標：將預測性分析和人工智能融入到公司的核心運營機制中。
做到了這一點之后，他又推出了一項工具，讓人們觀察得到公司在世界各地進行的所有500項臨床實驗，而且這一工具的應用還可以擴展到其他領域（比如制造業、監管事務）中。
矛盾四：講述者VS傾聽者
在傳統領導模式中，領導者必須給別人指派任務，并且交代任務的具體執行方法；
而在新興領導模式中，領導者必須先仔細傾聽別人的意見，然后才做決定。
如果處理得不妥，這個矛盾會致使領導者將團隊成員們掌握到的重要信息忽略掉。相反，如果不提出自己的觀點，領導者就會失去應用寶貴知識的機會。
巴寶莉的前 CEO 安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）上任時的觀點很明確：這一時裝品牌必須迎合千禧一代購物者的喜好，才能有所增長。
遇到特定運營決策的時候，她都會向各行各業的人尋求想法和意見，這讓巴寶莉的營業利潤在她任職期間幾乎翻了一倍。
矛盾五：權力持有者VS權力分享者
在傳統領導模式中，領導者必須自上而下地領導下屬，也要親自做決策；采取行動的時候，他們也要保持獨立。
相比之下，在新興領導模式中，領導者必須借助授權于他人來實現目標。
如果處理得不妥，這個矛盾會導致有潛力的人才被領導者孤立和邊緣化。另一方面，職權下放給太多人，可能會導致領導者自身的權力被削弱。
古馳的 CEO 馬里奧·彼札瑞（Mario Bizzarri）掌握職權的方法，就是一方面管理公司的財務，一方面又為古馳的創意總監亞力山卓·米開理（Alessandro Michele）留下空間，讓他僅僅關注自己最擅長的工作——設計。
但是，他也知道自己應該在什么時候授權給他人：他成立了一個由千禧一代員工組成的影子董事會，讓他們為這家時裝巨頭的高層提供建議。
矛盾六：直覺主義者VS分析家
在傳統領導模式中，領導者要先培養“專家般的直覺”，然后憑著直覺做決定。
相比之下，在新興領導模式中，領導者的決策過程要在很大程度上依賴于數據。
如果處理得不妥，這個矛盾可能會導致領導者按照過時且有偏差的經驗法則來做決定。另一方面，他們也有可能會把內心的指南針忽略掉，這樣一來，過去的經驗就無法給自己帶來寶貴的洞察力了。
宜家的首席數據官芭芭拉·科波拉（BarbaraCoppola）認為，由全球標準化數據驅動的決策機制非常重要，但是各個區域的業務也應該享有創新的自由，這樣他們才能迎合各自所在市場的需求。
有了標準化數據，領導者可以觀察各個區域的數據和某些指標，并且輕易地與其他區域和全球的基準進行對比。
利用標準化數據進行基準對比的策略，讓領導者既能掌握到大局，也能直觀地預測哪些區域性的創新能夠進行試驗性擴展，甚至利用于全球的業務中。
矛盾七：完美主義者VS加速器
在傳統領導模式中，領導者要花些時間把產品做得至臻完美；
而在新興領導模式中，領導者必須意識到，快速行動、快速失敗的做法往往比完美的產品來得更重要。
如果處理得不妥，這個矛盾會導致領導者因為害怕不完美而推遲重要計劃和指示。相反，在缺乏充分考慮和試驗的情況下提前推出計劃，可能會導致令人難堪的后果。
國際紅十字會的數字化轉型與數據部主任夏洛特·琳賽-屈爾泰（Charlotte Lindsey-Curtet）的目標，就是設計并維持一套無可挑剔的隱私機制，以保護到難民的身份。
但是，她也會想方設法利用新的技術（比如生物識別技術）來幫助難民的家庭建立聯系，因為要想實現家庭重聚，速度就是關鍵。
企業高管應該怎么做，才能應付這幾種矛盾呢？
要想變得更高效，領導者就要根據情境所需，在這兩種領導風格之間靈活轉換，而不是始終只強調其中一種風格。
在認知和行為上變得如此靈活的難度是不容小覷的，但是只要專注地努力，這一點是可以做到的。
培養自我意識。
了解自己的自然傾向，等于是踏出了重要的第一步。你的舒適區在哪里？你的默認立場是什么？
學習、適應、練習。
了解了自己的自然傾向之后，領導者就可以設計一套微觀行為，以解決自己應付不了的矛盾。
這一過程可以通過正式的指導來優化；這可能以人工指導的形式出現，也可以由機器人導師（比如Jolt.ai）提供。
培養情境意識。
要想變得更高效，領導者不僅要擴展自己當前的領導方法，以納入新的行為，還要知道矛盾的兩方面要在什么時候獲得更多的關注。
要做到這一點，領導者就必須同時具備情境意識和情商，而這兩者必須直接從領導者身上或者從周圍的社交環境中取得。
領導者可以通過反向指導計劃，讓多元化的員工群體向自己提供建議，以學習這兩種領導風格比較適用于哪些情境中。
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