大多數發展心理學家一致認為，領導者之間的差異不在于他們的領導哲學、個性或管理風格，而在于內部的“行動邏輯”——權力或安全受到挑戰時如何解讀周圍的環境并做出反應。然而，相對來說，很少有領導者試圖了解自己的行動邏輯，更少有人探討改變的可能性。所以，想要提高領導能力，首先要了解你原本是怎樣的領導者。
在過去的25年里，我們和其他研究人員對不同行業的數百家歐美公司（以及非營利組織和政府機構）中數千名管理者和專業人士（多數人年齡在25至55歲之間）進行了調查。
我們發現，企業和個人的業績水平因行動邏輯而異。值得注意的是，與中下水平企業業績相關的三種領導者（“機會主義者”“外交官”和“專家”）占樣本的55%。他們執行企業戰略的成效明顯不及樣本中那30%評估為“功成名就者”的領導者。此外，樣本中只有15%的管理者（“個體主義者”“戰略家”和“煉金術士”）表現出持續創新和成功改造企業的能力。
為了了解領導者的類型和企業業績如何有如此之大的差異，讓我們從成效最低（也最不復雜）的類型開始，依次審視七種領導風格。
“機會主義者”
最令我們欣慰的發現是，樣本中只有5%的領導者具有懷疑猜忌、唯我獨尊和好擺布人的特征。我們稱這些領導者為“機會主義者”，這個稱謂反映了他們關注個人勝利、將世界和他人視為可以利用的機會的傾向。
他們對外部世界的態度在很大程度上取決于控制感——換言之，他們對某一事件的反應主要取決于認為自己是否可以引導結果。他們把其他人當作物品，或者同樣一心只為自己的競爭對手。
“機會主義者”通常認為自己的不良行為在以牙還牙的世界里是正當的爭斗。他們拒絕反饋，指責外人，并進行嚴厲的報復。
拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到這種行動邏輯。埃利森將自己職業生涯之初的管理風格描述為“奚落式管理”。“你必須擅長知識恐嚇和言辭霸凌，”他曾向《經濟學人》（Economist）的馬修·西蒙茲（Matthew Symonds）表示，“我會告訴自己，我只是在進行‘開誠布公的爭論’，以此為自己的行為開脫。事實上，我只是不知道其他更好的方法。”
很少有“機會主義者”能長期擔任管理者，除非（像埃利森那樣）轉向更有效的行動邏輯。他們不斷救火的行為、自我夸耀的風格以及頻繁破壞規則的行為與人們希望與之長期合作的領導者截然不同。如果你曾效力于“機會主義者”，你幾乎肯定會記得那是一段難熬的日子。同樣，滋生機會主義的企業環境也很少能持久。
“外交官”
“外交官”理解周圍世界的方式比“機會主義者”更溫和，但如果是高級管理者，這種行動邏輯也會產生極其負面的影響。“外交官”忠誠地為團體服務，尋求取悅地位較高的同事，同時避免沖突。
這種行動邏輯關注的是能夠控制自己的行為——而不是控制外部事件或控制其他人。根據“外交官”的行動邏輯，領導者只要配合團體規范、履行好日常職責，就可以獲得更持久的接受和影響力。
在扮演輔助角色時或在團隊背景下，這類高管可以提供的益處很多。“外交官”為同事提供社會黏合劑，確保人們關注他人的需求，這可能就是為何絕大多數“外交官”都在最基層的管理層工作，擔任一線主管、客戶服務代表或執業護理師等工作。事實上，對不同行業的497名管理者進行的研究表明，80%的外交官都處于初級職位。相比之下，80%的“戰略家”都身處高級職位，這表明像“戰略家”這樣發展到更有效的行動邏輯的管理者獲得提拔的機會更大。
在最高層領導崗位上，“外交官”造成的問題要多得多，因為他們試圖對沖突不予理會。他們通常過于禮貌和友好，幾乎不可能給別人提供挑戰性的反饋。發起變革，以及隨之而來的不可避免的沖突，對“外交官”來說是一種嚴重的威脅。這類領導者會盡可能地回避沖突，哪怕會達到自我毀滅的程度。
“專家”
占比最大的一類領導者是“專家”，占樣本的38%。相比專注于控制周圍世界的“機會主義者”和專注于控制自己行為的“外交官”，“專家”試圖通過完善自己的知識來實施控制，無論是在職業生活中還是在個人生活中。
運用無懈可擊的思維對“專家”來說極為重要。毫不奇怪，許多會計師、投資分析師、營銷研究人員、軟件工程師和咨詢師都是按照“專家”的行動邏輯工作的。由于對自己的專業知識很有信心，他們在工作中會提出可靠的數據和邏輯，贏得大家對自己提議的共識和認同。
“專家”是了不起的個體貢獻者，因為他們追求持續的改進、效率和完美。可是，作為管理者，他們可能存在問題，因為他們完全相信自己正確無誤。下屬說的“要么按我說的辦，要么走人”類型的老板可能就是一個按“專家”行動邏輯行事的人。
“專家”通常認為合作是浪費時間（“不是所有的會議都是浪費時間——有些會議被取消了！”），而且經常會輕視那些專業水平不及自己的人的意見，不想提升也不重視情商。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）所言：“我不處理感情的事，這種事留給巴里·馬尼洛（Barry Manilow）。”
因此，毫不令人意外的是，面對2001年和2002年網絡泡沫破裂期間日益嚴重的虧損，麥克尼利的高級管理團隊懇求他縮減規模未果后，差不多有十二名成員離職。
“功成名就者”
有人希望有一天能遇到既質疑自己又能支持自己、并打造積極團隊和部門間氛圍的上司。好消息是，我們的研究中有很大一部分（30%）的管理人員被評估為這樣的“功成名就者”。這類領導者創造了積極的工作環境，并將工作重點放在可交付成果上，但不利之處是他們的風格通常會抑制思維的突破。
相比那些表現出前述三種行動邏輯的管理者，“功成名就者”對世界有更復雜和綜合的理解。他們樂于接受反饋，并意識到日常生活中的許多模糊性和沖突是由于解釋和關聯方式的不同造成的。他們知道，創造性地轉化或解決沖突需要對關系敏感，并能夠以積極的方式影響他人。
“功成名就者”還能可靠地帶領團隊在一到三年內實施新戰略，平衡眼前目標和長期目標。一項對私人執業眼科醫生的研究表明，“功成名就者”類型的醫生經營的診所里員工流失率較低，下放的責任較多，業務年度總收入至少是“專家”經營診所的兩倍。
“功成名就者”通常會與“專家”發生沖突。尤其是“專家”下屬會感到“功成名就者”領導者令人難以忍受，因為這樣的下屬盡管有優越感也不能否認“功成名就者”成功的現實。
看看惠普公司的例子。公司的研究工程師通常屬于“專家”，而實驗室管理者則是更高級別的“功成名就者”。在一次項目會議上，一位實驗室管理者——一位確定無疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感嘆道：“我知道我們可以在這個項目中加入18種特色功能，但客戶希望在本世紀內交貨，主要的8個特色功能就夠了。”一位“專家”型工程師嗤之以鼻，“市儈！”不過，這種沖突并不總是破壞性的。事實上，它提供了很多燃料，點燃——并維持了——美國許多最成功企業的競爭力。
“個體主義者”
“個體主義者”的行動邏輯認為，每一種行動邏輯都不是“與生俱來”的，都是對自己和世界的建構。這種看似抽象的想法讓占比10%的“個體主義者”領導者能夠為組織貢獻獨特的實際價值；他們把個性和關聯方式納入視野，并能與擁有其他行動邏輯的人進行良好溝通。
“個體主義者”與“功成名就者”的不同之處在于，他們意識到自己的原則與行動之間，或組織的價值觀與這些價值觀的實施之間可能存在沖突。這種沖突會催生緊張、創造性及日漸強烈的進一步發展的愿望。
“個體主義者”通常還會無視自己認為無關緊要的規則，這通常讓他們惹同事和老板生氣。
“戰略家”
“戰略家”只占領導者的4%。他們與“個體主義者”的區別在于，他們關注的是組織約束和組織觀念，認為這些東西可以討論、可以轉變。“個體主義者”擅長與具有不同行動邏輯的同事溝通，而“戰略家”則對行動和協議的二級組織影響了如指掌。“戰略家”還善于在不同的行動邏輯中創造共同的愿景，同時鼓勵個人和組織轉型。根據“戰略家”的行動邏輯，組織和社會變革是一個反復發展的過程，需要意識和領導層的密切關注。
“戰略家”處理沖突比其他行動邏輯的人更輕松，更善于應對人們對變革的本能抵制。因此，“戰略家”是卓有成效的變革推動者。我們對六個不同行業的十位CEO的研究證實了這一點。他們的組織都有改造自我的明確目標，并且聘請了顧問來幫助完成這一進程。
“煉金術士”
我們擁有數據和經驗的最后一種領導行動邏輯是“煉金術士”。對少數被認定為“煉金術士”的領導者進行的研究表明，他們與“戰略家”的區別在于，他們有能力以歷史性的重要方式讓自己和組織重生，甚至徹底改造自己和組織。“戰略家”會從一項任務轉移到另一項任務，而“煉金術士”則有一種超凡的能力，可以同時處理多個層面的許多情況。“煉金術士”既可以與國王交談，也可以與平民交談，可以處理眼前的優先事項，但絕不會忽視長期目標。
“煉金術士”占樣本的1%，這表明在商界或其他任何地方都很少見到這種類型的人。通過廣泛的搜索過程，我們找到了六個愿意配合對其日常行為進行近距離研究的“煉金術士”。雖然這個數字太小，無法在統計學上證明其普遍性，但值得注意的是，六位“煉金術士”都有某些共同的特點。他們每天都投身于多個組織，并找到時間來處理每個組織提出的問題。然而，他們并不是一直在奔波——也沒有把連續幾個小時的時間都用在某一項活動上。
“煉金術士”通常是具有超凡魅力和意識、以高道德標準生活的人。他們強烈關注真相。也許最重要的是，他們能夠抓住組織歷史上的獨特時機，創造出能夠與人心靈交流的象征和比喻。
在英國一家保守的金融服務公司，一位最近被任命的CEO穿著運動服而不是平時穿的細條紋西服去上班，但沒有對任何人說起此事。人們想知道這是否是新的著裝規范。幾周后，這位CEO公開談到了著裝，以及不因循守舊、以更大的靈活性和更快的速度行動的必要性。
身為領導者的發展
我們的研究中最令人矚目——且令人鼓舞——的發現是，領導者可以從一種行動邏輯轉變為另一種行動邏輯。事實上，我們已經記錄了許多領導者成功地從“專家”轉變為“功成名就者”，從“功成名就者”轉變為“個體主義者”，從“個體主義者”轉變為“戰略家”。
領導者的發展歷程并非一帆風順。有些人一生都不怎么改變，有些人則變化很大。盡管遺傳基因扮演了不可否認的關鍵角色，但人的本性并非固定的。愿意致力于發展自己、提高自我意識的人幾乎可以肯定會隨著時間推移而發展成為真正的變革型領導。沒有幾個人會成為“煉金術士”，但很多人都有成為“個體主義者”和“戰略家”的意愿和潛力。幫助高管和領導團隊審視自己行動邏輯的企業可以獲得豐厚的回報。
關鍵詞：領導力
戴維·魯克（David Rooke） 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
戴維·魯克是英國休爾斯菲爾德Harthill咨詢公司合伙人。威廉·托伯特是馬薩諸塞州波士頓學院卡羅爾管理學院教授。兩人合著有《行動調查：適時領導與變革領導的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership，貝爾特科勒出版社，2004年）。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 時青靖 | 編輯
本文有刪節，原文見《哈佛商業評論》中文版2022年年度典藏刊。
