KPI在90年代被引入中國企業(yè)使用。KPI很大程度上推動力了企業(yè)的績效管理，幫助了企業(yè)經營管理水平的提升。
但是，這么多年的KPI應用也暴露了KPI的一些負面作用。這些負面影響，也在某種程度上影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。今天就來討論KPI的十宗罪。
第一宗罪 上下零和博弈
每年討論下一年度KPI時，上面希望把指標定高些，下面則找理由盡量把指標壓低些。最后的結果，就是博弈的結果。
如果是個大企業(yè)，最后的博弈結果是個上下零和博弈。很難成為一個上下共振結果。
第二宗罪 內部不一條心
企業(yè)高層想通過KPI來推動企業(yè)發(fā)展，而下面背KPI的業(yè)務單位負責人想的是活命，并在活命的基礎上去追求更高獎金。
兩者的目標并沒有通過KPI一致起來。目標不一致，怎么期待企業(yè)有卓越的表現(xiàn)？
尤其在企業(yè)遇到困境時，更需要三軍用命去克服困難。
第三宗罪 鞭打快牛，累死快牛
KPI限制了下面業(yè)務高速發(fā)展的意愿。誰都知道今年做得越好，明年指標會越高。這樣下去，快牛總有一天會被KPI指標搞倒。
既然這樣，為什么不悠著點？每年適度發(fā)展，就可以確保生存安全。
可是，這樣的話，企業(yè)的市場上機會就會被喪失了。
第四宗罪 跑不過狗熊，但跑得過最后一位隊友
當KPI和末位淘汰結合起來，誰都知道，實在達不成KPI指標，只要比指標最差的好些，還是安全的。
當很多人這么想的時候，比差就盛行起來。這肯定不是企業(yè)要的。
第五宗罪 各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜
KPI排名，天然具有排他的屬性。你好了，我就靠后了。
此時，誰愿意主動進行橫向合作？不制肘人家，已經算不錯的了。
可是，市場競爭取勝是需要內部緊密合作的。
第六宗罪 復雜指標，模糊價值
通常KPI指標體系復雜，實操中會給各指標加不同的權重。而權重后的最后KPI分數(shù)，有可能是個怪物。
太刻板的加權后，最后的排名結果跟企業(yè)的價值追求有可能是不一致的。
如此，導向可能就偏了。
第七宗罪 活命哲學，誰去冒險創(chuàng)新
年復一年地應對KPI，活下來成為人性的最重要追求。如果去創(chuàng)新，是要冒風險的。
誰會去不顧活命生存而去創(chuàng)新、探索全新的領域？不如安全地應對KPI就好了。
第八宗罪 追求指標輝煌，不做基礎性工作只要結果指標好，就安全。誰愿意去花功夫做基礎性的工作。做基礎性工作，不能帶來立刻的KPI指標改善，做了也不討好。
而企業(yè)確實有很多基礎性工作要做。做好了，業(yè)務發(fā)展會更好。
第九宗罪 只顧眼前，誰管未來
短期生存追求遠遠大于長期利益追求時，短期行為就很自然。尤其是任期后段，竭澤而漁也就不奇怪了。
但企業(yè)是要持續(xù)發(fā)展的。
第十宗罪 難以培養(yǎng)視野寬廣的復合型人才學習的熱情會被無情地限制在本業(yè)這口井里面，因為一切以完成KPI為用。
而世界是在快速創(chuàng)新中不斷向前的。不和世界潮流接軌，不橫向借鑒，本業(yè)會很快被友軍彎道超越的。
訴說了KPI十宗罪，企業(yè)確實到了該應用OKR的時間了。
不過，一些KPI文化很重的企業(yè)，即便使用OKR，也很可能會把OKR做回KPI的。不少企業(yè)已經這樣了。
所以，核心還是企業(yè)文化和HR策略的重新檢視及配套。重新設計系統(tǒng)，確保企業(yè)短期業(yè)務和長期可持續(xù)發(fā)展做到極致。
