KSF是以加薪為導向的績效管理工具，它強調四種不加薪。
第一、不為過去加薪，你過去做得再好，那是過去的事情，未來是未來。如果現在為你的過去加薪，就會增加未來的成本。
第二、不為未來加薪，未來是未來，比如很多企業說你好好干，到了年底給你加工資，那是未來，KSF 不會未來加薪，也不會表現加薪，因為表現并沒有產生好的結果跟效果，也不為考核而考核，考工作狀態、工作努力、目標達成。
KSF為什么而做？KSF為加薪而做，為什么加薪，為當下加薪，我們就活在當下，它有三個核心邏輯，第一個邏輯叫追求結果，只為當下的結果加薪。第二是得到效果，為了促進增值而進行的考核。第三，實現共贏，員工加薪就等于企業增利，這就是互利共贏，當員工賺到錢，企業可以賺到更多的盈利，這叫共贏，只有共贏才能夠持續，只有共贏，企業的未來才能夠變得更加的光明。
有人就問，老師很多企業做KPI，KPI和KSF有什么區別？
首先要注意中小企業慎用KPI最好不用KPI，因為KPI的時代已經過去了，KPI存在最有效的時代是企業處在強勢地位的時期，那個時候員工很難找工作，企業動不動就可以辭退員工，招聘員工很容易。那個年代在十多年之前，KPI在那個年代有它的用武之地，但是到了今天，員工和老板越來越趨于平衡和平等的年代，在這個年代當中，沒有誰比誰更牛逼。大家相互尊重，互利共贏就是最好的結果。
KPI在過去，老板給員工發固定的工資，或者老板認為給了你比較高的工資，你要努力干，因此建一個比較高的目標下達給員工，員工為目標而干，如果你不干，就要扣你的錢，就給你處罰，這是KPI最基本的邏輯，就是處在強勢地位的一方。
另外提出高目標和高要求，而推出的一套績效考核的體系，我一直認為KPI現在屬于雞肋的定位，食之無味，棄之可惜。如果你不用KPI覺得沒有考核，員工不會努力，如果你用了KPI員工反感，抵觸流于形式，也沒有達到你的期望，這是KPI現在的尷尬的境地。
我們看到KPI是一個很好的績效考核的工具。但它是為了考核而考核存在的，因為它是為老板服務的，為企業服務的，是企業方向，老板提出高目標和高要求而組織的考核體系。
KSF不一樣，KSF說員工和老板是互利共贏的，當員工貢獻高價值，貢獻增值，創造高績效的時候，就應該給他發高工資，給他做高激勵，而且這兩者之間是相輔相成，完全融合的。很多企業KPI，把員工的工資和績效考核融合，但那個叫掛鉤。KPI強調的掛鉤，而KSF強調融合，掛鉤是什么概念？就是從員工的工資里挖一小部分出來，然后幅度很小，力度不大跟他的績效掛鉤。
KSF是員工的薪酬和績效高度融合，比率比較大，力度比較大，彈性比較強，這是操作上的區別。
其實還有很多的區別，KPI更加強調做減法，因為在老板的識別當中，KPI已經給員工發了高工資，所以要制定高目標，如果做不到，就會影響你的績效。
KSF并不謀求向員工制定高目標，高要求，只是找到一個平衡的分配規則和機制，共贏和平衡的機制，在這個機制面前，當員工貢獻比過去更好的價值，更高的績效，實現了更強的結果的時候，我就可以經過一個算法給他做激勵。
同時KSF把老板想要的高目標通過對應的高激勵，轉變成員工自己想要的小目標，這是KSF的思維邏輯。
簡單說KPI就是把老板要的高目標通過考核強壓給員工，KSF就是把老板要的高目標通過高激勵轉化為變成員工要的小目標，員工最終是為自己干。KPI的員工是為老板打工，為老板干。
KSF員工為自己干，為自己干他能釋放最高的能量，其實KPI跟KSF還有很多區別，比如KPI提出高要求，這是一種企業的獨贏，它強調高目標之下沒有做到結果的減薪，在設計上其實是違背人性的，員工做的越好，不一定拿的越多，因為目標定的太高，另外KPI員工是反對和抵觸的，很多企業落地KPI效果并沒有達到期望。
KSF強調激勵優先，把激勵重于考核，還有強調互利和共贏，另外它倡導以加薪為導向，他經營的是人心和人性，沒有一個員工不想拿高工資，還有員工更多的認可KSF的思維方式和他的操作模式。
比如指標的選取，KPI會選一些這樣的指標，生產計劃達成率，而KSF絕對不會用這樣的指標，KSF會用凈產量、銷售額這樣的指標，它更加強調的是結果，生產計劃達成的越高不一定銷售額越好，不一定企業效益越好，但是銷售額高，產量高，毛利高，那你企業的效益一定會更好，這個是毫無疑問的。
又比如目標思維方面，KPI強調企業的高目標，KSF要把企業要的高目標轉變成員工要的小目標，通過平衡點和激勵來實現。
再比如激勵力度方面，KPI的力度比較小，很多企業會用員工一小部分的薪酬，然后力度還比較小。而KSF通過一個科學的算法，它的力度會更大。
另外，從落地的效果來看，KPI落地的效果大多不太理想，因為員工是為老板干，員工沒有釋放最大的潛能。而KSF它讓員工為自己干，用互利共贏的方向來干，能夠更加快速有效的激勵員工和團隊的創造力，所以效果相對更加的有效。
KSF憑什么可以取代KPI？
首先對中小企業來講，如果想要更好的效果，想要員工更多的接受和認同，你一定要KSF，因為KSF給員工更多的加薪機會，讓員工看到更美好的未來，讓員工看到自己的努力和付出都能得到合理的回報，而且能得到快速及時的回報，不用等年底，不用等未來，不用看老板的臉色，也不用老板去畫餅，員工自己的努力，由自己來決定加薪幅度，由自己來創造。
確保每個員工都在以自己的創造和努力為自己的未來高度負責，當然公司的價值就是制定一整套合理的體系，明確的算法，還有更好的規則，讓員工努力的干，放心的干，和公司一起創造和努力。所以我們講KSF謀求的就是員工和企業，利益共同體的結果。
當員工得到足夠的動力，獲得了相應的激勵，也是員工愿意付出和創造的時候，也是企業能夠由此而得到更多的回報，更好的績效，企業能夠把人才經營到一個境界，不是由老板的魅力來決定，而是由你不斷持之以恒，去改變和推行最有效的薪酬激勵模式來決定的。
老板要懂得采用更加有效的方法來做。
說到有效的方法，也有很多人在問，老師現在很多人都在說OKR模式，其實OKR我也有研究，它在中國并不適合，尤其對于中小企業，它沒有存在的土壤。
OKR據說來自于谷歌，谷歌它是超大規模的跨國企業，谷歌也是一個研發和高科技的企業，研發跟高科技的企業有什么特點？就是員工貢獻和貢獻的產值結果不容易短期呈現，就像一個研發人員，可能在谷歌做了三年五年，都沒有結果，一個高科技的人員可能在谷歌只做了一些基礎性的工作，但他極其重要，只是看不到他的結果，因為他的結果要通過別人去實現，這是谷歌的一個特點。
我們很多的行業并不是這樣子，比如餐飲行業，酒店行業，很多服務業每天營業額多少，員工賣了多少一目了然，清清楚楚，很多中小企業規模沒那么大，養不了那么多閑人。其次我們的結果其實比高科技研發性的行業，更容易呈現，不需要用OKR這樣復雜而看不到結果的方式。
還有OKR非常考驗評估人的能力，領導素質，很多中小企業是沒有的，缺乏這樣的人才和骨干的，OKR是以評估為導向的，其實我認為它更加趨向于績效評估體系，通過評估人設定相應的規則，考核每一個員工的分值。
比如你給自己定一個目標，當然這個目標不一定是營業額目標，營業額目標容易呈現，所以你做一個軟件，什么時候完成，然后要花多少時間，十天做完這個事情，然后我會看你有沒有完成，然后打個分數。某種程度講，OKR 是重管控輕激勵，但是OKR 有它存在的價值。
