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根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2010至2019年以來(lái)，中國(guó)從業(yè)人員在2017年達(dá)到7.764億人高峰之后，近兩年呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)。受2020年新冠疫情影響，從業(yè)人員數(shù)量必將出現(xiàn)斷崖式減少。
細(xì)分來(lái)看，如上圖所示，近十年的鄉(xiāng)村社會(huì)從業(yè)人員從2010年起便逐年遞減，而城鎮(zhèn)社會(huì)從業(yè)人員以逐年近101.9%的趨勢(shì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。顯然，隨著人口持續(xù)涌入大城市和大都市圈層，相應(yīng)的人才資源也在蜂擁而至，這就是宏觀就業(yè)趨勢(shì)下的行業(yè)機(jī)遇。
但是2020年作為經(jīng)濟(jì)下行產(chǎn)業(yè)變革的顛覆元年，2021年的“人才緊縮”與“一才難求”情況還會(huì)持續(xù)演進(jìn)。在2021年開(kāi)春，各大企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定好人才資源規(guī)劃，打好這場(chǎng)“硬仗”？
— 對(duì)話原文 —
以下為「我有嘉賓」直播間的現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話原文，嘉賓大學(xué)做了部分刪減：
1、金三銀四幾件事
吳婷：一年之計(jì)在于春，一個(gè)CEO和人力資源負(fù)責(zé)人，如何制訂年度、季度、月度的人力和組織規(guī)劃？一年到頭要做的幾件大事是什么？
張麗俊：作為一位企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為在開(kāi)春的時(shí)候，有很重要的三件事要做。第一件事情是所有的企業(yè)家在來(lái)年要把公司整個(gè)組織搭建好，他首先應(yīng)該改變他的意識(shí)，他應(yīng)該把公司的發(fā)展當(dāng)成是他很重要的一個(gè)工作。因?yàn)橹挥性谝庾R(shí)改變之后，才有可能通過(guò)戰(zhàn)略、人才去落地。如果說(shuō)這些人不愿意干、或者這些人沒(méi)有激情、或者這些人不會(huì)干，再美妙的戰(zhàn)略也是落不下去的。所以我認(rèn)為第一件事情，是CEO在年初就應(yīng)該要有人力資源是CEO第一工程的意識(shí)，對(duì)于人力資源的戰(zhàn)略，CEO是一號(hào)位第一責(zé)任人，HR是二號(hào)位首長(zhǎng)。
開(kāi)春第二件事情就是要定戰(zhàn)略，我們需要把今年要做什么，不要做什么的戰(zhàn)略定下來(lái)、方向定下來(lái)，這個(gè)很重要。你要以今年的目標(biāo)來(lái)制定配套戰(zhàn)略，因?yàn)樗械慕M織都要以結(jié)果為導(dǎo)向，得有一個(gè)共同的目標(biāo)，并且要把這個(gè)目標(biāo)傳遞給你的管理層，管理層才能把目標(biāo)傳遞給他的團(tuán)隊(duì)，這就是定戰(zhàn)略。
接下來(lái)，你一定要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成集團(tuán)戰(zhàn)略跟子戰(zhàn)略的具體關(guān)系，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略就像我們一個(gè)人的達(dá)摩五指，整個(gè)集團(tuán)cooperate戰(zhàn)略出來(lái)之后，每個(gè)部門(mén)承擔(dān)的戰(zhàn)略是不一樣的，所以在CEO把戰(zhàn)略定完之后，各條業(yè)務(wù)線的老大應(yīng)該把它換成自己分管的子戰(zhàn)略，把公司的目標(biāo)變成他的子目標(biāo)，而這個(gè)子目標(biāo)作為下一級(jí)的管理者要消化完畢，然后再傳遞給他的下屬，我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略就定的相對(duì)來(lái)說(shuō)比較落地了。
然后就是搭班子，在明年的戰(zhàn)役當(dāng)中到底誰(shuí)是你的前鋒、中場(chǎng)、后衛(wèi)，這與我們一個(gè)踢球的球隊(duì)是一樣的，總有人在戰(zhàn)役當(dāng)中是打前鋒的，有人是守后衛(wèi)的，我要把這些人才盤(pán)出來(lái)，把這個(gè)人放在最合適的位置上，這個(gè)真的是我們開(kāi)年以來(lái)最重要的事情。因?yàn)槟銘?zhàn)略定好了，目標(biāo)定好了，如果你的人選錯(cuò)了，你沒(méi)有把最合適的人放在合適的崗位上，這個(gè)事情肯定是不成的。
第三件事情是建制度，因?yàn)槟繕?biāo)和方法策略、班子搭配很清楚了，這個(gè)時(shí)候你要用制度讓我們的團(tuán)隊(duì)充滿活力的往前跑，所以我們需要去定2021年的整體制度。比如我的提成制度、我的薪酬制度、我的股票分配制度、我的績(jī)效考評(píng)制度、我的晉升制度，我的財(cái)務(wù)制度等等，所以我覺(jué)得CEO在開(kāi)年的第二件大事應(yīng)該是定戰(zhàn)略搭班子和建制度。
以上是一定要建立一套整個(gè)績(jī)效追蹤的過(guò)程制度，這個(gè)叫review，就是我們的經(jīng)營(yíng)復(fù)盤(pán)會(huì)，這個(gè)是很重要的。
我們經(jīng)常講三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行，當(dāng)你的目標(biāo)明確清晰、班子都搭好的時(shí)候，接下來(lái)你最重要、最精髓的是我們?nèi)绾谓⒁惶滓粭U子能夠插到底的追蹤制度。根據(jù)酵母做過(guò)很多企業(yè)的一些咨詢，我們發(fā)現(xiàn)前幾年無(wú)論是美團(tuán)還是阿里，其實(shí)最精髓的就是這套東西。
我們的業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)、績(jī)效復(fù)盤(pán)都是要做的。所以我認(rèn)為CEO的第三件事情一定不要虎頭蛇尾，把這些東西定完之后你沒(méi)有去追蹤是不行的，我們應(yīng)該建立這種最終制度，這些是我對(duì)CEO的三個(gè)建議，開(kāi)春以來(lái)要定戰(zhàn)略、搭班子跟建制度。
HR在開(kāi)春要做什么事情呢？首先我們得理解一下什么是一個(gè)好的HR。我走南闖北見(jiàn)了這么多企業(yè)家，基本上見(jiàn)到的企業(yè)家都會(huì)問(wèn)我，應(yīng)該去哪里找一個(gè)像你這么好的HR？然后我問(wèn)他為什么覺(jué)得我好呢？
首先他們會(huì)覺(jué)得我特別理解他們的業(yè)務(wù)，我特別知道怎么跟他們溝通，這個(gè)事情是因?yàn)槲冶救耸亲鰳I(yè)務(wù)出身的，所以我懂業(yè)務(wù)。
第二個(gè)是我做過(guò)人力資源，也做過(guò)CEO，所以作為人力資源負(fù)責(zé)人和CEO我的溝通語(yǔ)言會(huì)比較強(qiáng)，所以我覺(jué)得HR在開(kāi)春以后最重要的第一件事，是跟你的老板一樣，我們要提高意識(shí)。
吳婷：金三銀四開(kāi)始了，家家都在招兵買(mǎi)馬、面試選人。您作為面試官，在招聘過(guò)程中有哪些注意點(diǎn)？應(yīng)該如何去選拔人才？
張麗俊：在中國(guó)未來(lái)的10年，我們講這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的時(shí)代，一切都是不確定的時(shí)代，我們的人力資源體系會(huì)發(fā)生巨大的變化，所以你一定要知道什么叫好的人力資源。如何做到這一點(diǎn)？第一件事就是你一定要懂業(yè)務(wù)。我舉個(gè)例子，比如你的業(yè)務(wù)搭檔是一個(gè)老板，你就必須要配套的戰(zhàn)略，如果我的搭檔是一個(gè)經(jīng)理，我就要懂執(zhí)行，所以這個(gè)叫懂業(yè)務(wù)。
第二件事情就是我得知道溝通的技巧，你跟董事長(zhǎng)在溝通的時(shí)候，和你跟一個(gè)銷(xiāo)售的副總裁溝通的時(shí)候，或者說(shuō)你跟一個(gè)區(qū)域經(jīng)理在溝通的時(shí)候，其實(shí)所有的溝通路徑和方法都是不一樣的，因?yàn)槟愕目蛻粝肼?tīng)的東西是不一樣的，所以我認(rèn)為一個(gè)好的HR要具備非常重要的溝通技巧，你匯報(bào)對(duì)象的層級(jí)不一樣，和他所在的部門(mén)不一樣，屬性不一樣，所以你的溝通能力會(huì)很重要。
第三件事情是基于業(yè)務(wù)長(zhǎng)出來(lái)的HR專(zhuān)業(yè)能力，比如說(shuō)我們組織架構(gòu)應(yīng)該怎么搭建。根據(jù)公司的戰(zhàn)略，每年到年底的時(shí)候調(diào)一下，我們講戰(zhàn)略變架構(gòu)調(diào)。當(dāng)你的業(yè)務(wù)都變的時(shí)候，你的組織架構(gòu)一定要調(diào)，因?yàn)槟悴徽{(diào)的時(shí)候，你就不敏捷，你就沒(méi)有辦法支持到業(yè)務(wù)的發(fā)展。比如我的人才盤(pán)點(diǎn)該怎么做，我的人才盤(pán)點(diǎn)就應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的變化去做盤(pán)點(diǎn)。
我舉個(gè)例子，原來(lái)我們做銷(xiāo)售的老大，都是做地面銷(xiāo)售，所以這個(gè)時(shí)候他的能力只要會(huì)線下銷(xiāo)售就可以了。但是如果公司明年的戰(zhàn)略，可能要往在線營(yíng)銷(xiāo)去轉(zhuǎn)，我作為公司的營(yíng)銷(xiāo)老總，我就要講出來(lái)新的在線化能力，所以這個(gè)時(shí)候人力資源就知道，原來(lái)我在人才盤(pán)點(diǎn)這些人的能力的時(shí)候，其實(shí)它會(huì)有很大的變化。
作為用人單位，在招聘前最重要的一點(diǎn)是你要清晰：你心目中優(yōu)秀人才畫(huà)像是什么？或者說(shuō)叫美人圖，什么人在你心目中是一個(gè)美人，這個(gè)是很重要的。我們很多時(shí)候或者說(shuō)絕大部分招不到合適的人才，主要就是因?yàn)槿瞬女?huà)像搞得不夠清楚，所以這個(gè)是招聘前很重要的第一件事。
比如我們?nèi)フ衅脯F(xiàn)場(chǎng)，無(wú)論校招、社招，或者說(shuō)核心的人才來(lái)我公司面試也好，在招聘前很重要的第二件事情，是每家企業(yè)一定要梳理你的獨(dú)特的價(jià)值主張，并且進(jìn)行大量的包裝，這個(gè)觀點(diǎn)很重要，什么叫獨(dú)特的價(jià)值主張？我們剛才講我想要什么樣的人。
你要站在候選人的角度去思考，很厲害的候選人他手上有很多的offer，他為什么一定要選擇你呢？所以你要把你公司最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)展示出來(lái)，這個(gè)很重要。所以我們講什么樣的內(nèi)容，能夠展示什么樣的人才也是一樣，你顯示什么樣的文化，你顯示什么樣的優(yōu)勢(shì)？這個(gè)時(shí)候匹配的人才他也會(huì)主動(dòng)來(lái)找你。
所以你在招聘前這兩件事情非常重要，你必須把你們公司獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，我叫獨(dú)特的價(jià)值主張給它提煉出來(lái)，并且用品牌的方式去宣導(dǎo)，這樣你有可能在茫茫人海當(dāng)中就能找到那些非常精準(zhǔn)的人，他會(huì)主動(dòng)來(lái)找你，這一條非常關(guān)鍵。
比如說(shuō)我舉個(gè)例子，今年我們公司招了很多優(yōu)秀的人才，這些優(yōu)秀的人才優(yōu)秀到什么程度？比如說(shuō)在阿里做了10多年的HRD，或者在美團(tuán)做了很高級(jí)別的顧問(wèn)，這些人其實(shí)都會(huì)來(lái)找我們，他為什么會(huì)來(lái)找我們？是因?yàn)槲覀兊莫?dú)特價(jià)值他們非常的認(rèn)同。
第二件事情是在招聘過(guò)程中，其實(shí)很重要的叫行為面試法，你不用去聽(tīng)他吹很多牛，你就問(wèn)他你到底做了什么？你是怎么干的？最后你干出的成果是什么？語(yǔ)言是會(huì)騙人，但是行為很重要，這叫做行為面試法。
在面試過(guò)程中，如果你覺(jué)得這個(gè)人不錯(cuò)，你一定要做背景調(diào)查。你不要小看這個(gè)事兒，因?yàn)樗置總€(gè)人的簡(jiǎn)歷都會(huì)有，但是真假是一定要鑒別的，所以這是招聘中很重要的事情。那么最后 還提醒大家第三件事，我們花了很多的力氣招聘，終于找來(lái)了幾個(gè)很合適的人才，但是不要忘記招聘以后能否把人才落地，能否在你。
2、職場(chǎng)避坑指南
吳婷：張小龍發(fā)布微信十年演講時(shí)，很多人說(shuō)，這樣的大產(chǎn)品，在阿里文化里，是活不過(guò)一年的，因?yàn)楣?jié)奏太慢了。坊間也流傳：阿里巴巴不會(huì)給35歲還沒(méi)有做到P7的人再晉升。這個(gè)背后其實(shí)是一個(gè)時(shí)代的人才發(fā)展節(jié)奏暗示。所以，您可以給廣大職場(chǎng)人士、尤其年輕人提一些建議：什么年齡段，匹配什么樣的級(jí)別、能力維度、薪資，才算得上“確保不掉隊(duì)”？
張麗俊：從我自己維度上來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有幾個(gè)點(diǎn)很重要，對(duì)比較年輕的人來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)你的年齡在30歲以前，第一個(gè)事兒你應(yīng)該對(duì)自己有耐心，這是我對(duì)大家很重要的一個(gè)建議，叫耐心。
因?yàn)槲液苣贻p的時(shí)候也想進(jìn)步特別快，就會(huì)有焦慮感，于是我研究從美國(guó)到中國(guó)的一些職業(yè)成長(zhǎng)案例，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)人從基層到高層到合伙人這個(gè)層面，基本上平均的時(shí)間總是要7~12年，也就是說(shuō)你沒(méi)有經(jīng)過(guò)這么多年的歷練，你貌似飛得很快，但其實(shí)你會(huì)摔下來(lái)的，就跟我們公司成長(zhǎng)一樣。
我的新書(shū)里面寫(xiě)了一個(gè)核心觀點(diǎn)，就是人生和辦企業(yè)很多時(shí)候慢就是快。
我舉個(gè)例子，比如說(shuō)我這個(gè)人可能一年升一級(jí)甚至兩年升一級(jí)，我就升得很慢，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)我其實(shí)每年都有個(gè)大的進(jìn)步，但我同樣看到很多人，他今年做a、明年做b、后年做c，但是很可怕的一件事情是，5年過(guò)去了，他還在同一高度，這就是我們?cè)谡衅傅倪^(guò)程中，特別不受人待見(jiàn)的一類(lèi)人。你貌似是從這家公司跳到那個(gè)公司，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際上你在同一水平線上去努力，其實(shí)這個(gè)意義是不是那么大的？
所以我覺(jué)得第一件事上每一個(gè)年輕人要成功，給自己一個(gè)耐心，我覺(jué)得耐心真的是非常重要的一件事情。比如二代接班其實(shí)最大的難點(diǎn)，是因?yàn)樗贿M(jìn)來(lái)就是個(gè)老板，基層的那些委屈痛苦他是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的，所以他不懂人性，那么第二個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得一個(gè)年輕人要成長(zhǎng)很重要的第二件事情就叫運(yùn)氣。那么什么叫運(yùn)氣？運(yùn)氣確實(shí)是可以選擇的，運(yùn)氣核心就是做對(duì)事兒，跟對(duì)人，這就是我認(rèn)為的運(yùn)營(yíng)。
我們的咨詢客戶基本上都是1000億市值以上的公司，我每次問(wèn)他們是怎么走過(guò)來(lái)的？是怎么成功的？他們總是告訴我說(shuō)第一個(gè)不著急，第二個(gè)說(shuō)我運(yùn)氣很好。什么叫做對(duì)事？我們講男怕入錯(cuò)行，行女怕嫁錯(cuò)郎。其實(shí)現(xiàn)在男女在職場(chǎng)中都是都是這樣。我們是否做對(duì)事對(duì)這個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)太重要了。
跟對(duì)老板也很重要，你不用去貪圖那個(gè)公司有多大多牛，這個(gè)不重要。關(guān)鍵是帶你的師傅，他就是你的天和地，那么他愿不愿意來(lái)教你，他愿不愿意給你發(fā)展的空間？他愿不愿意對(duì)你有嚴(yán)格的要求，我經(jīng)常講好的師傅必須具備兩個(gè)特征，第一個(gè)特征它必須很?chē)?yán)格，嚴(yán)師出高徒。第二個(gè)是這個(gè)人必須是個(gè)高師，他必須是個(gè)水平很高的人，所以我認(rèn)為這是年輕人成功的第二件事情取決于運(yùn)氣，運(yùn)氣背后其實(shí)是你的眼光。
那么第三件事情一個(gè)年輕人要成功，第一個(gè)是你的能力要增長(zhǎng)，能力成長(zhǎng)的秘訣是什么？就是解決你眼下解決不了的問(wèn)題。我們每個(gè)人的能力成長(zhǎng)都是因?yàn)槟阌龅搅艘粋€(gè)bug，這個(gè)問(wèn)題很痛苦，你解決不了，你可以選擇放棄，但是你可以選擇把它解決掉。反正每次別人問(wèn)我為什么你什么都會(huì)干，我說(shuō)我除了不會(huì)寫(xiě)編程所有活都干過(guò)，就是因?yàn)槲矣龅絾?wèn)題我不會(huì)放棄，我會(huì)去解決它。
所以一個(gè)人能力要提高，最核心的秘訣就是解決問(wèn)題。我們所有人都是隨著解決的問(wèn)題越來(lái)越多，能力才會(huì)不斷增長(zhǎng)。我再告訴大家一個(gè)晉升的秘訣，作為年輕人晉升很重要，那么晉升的秘訣是什么呢？晉升的秘訣是你要把眼前的事情做到最好，下一個(gè)晉升的就是你，你不用去拍老板的馬屁，老板不傻，你把現(xiàn)在的事情做得最好，老板肯定會(huì)晉升你。
對(duì)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，或者說(shuō)做到一定高位的人，我覺(jué)得基本上35歲到50歲這個(gè)區(qū)間，是我們職場(chǎng)中真正的巔峰時(shí)刻。你怎么樣達(dá)到巔峰？很多人我看得出來(lái)很可惜，在前公司都做得非常好，出來(lái)以后都做得不是很順利，這個(gè)比率特別高。那么我想說(shuō)的第一件事就是什么呢？放下經(jīng)驗(yàn)，放下我們以前認(rèn)為對(duì)的東西，隔行如隔山，有些“對(duì)的東西”真的不好用。
第二件事情，是我們以前在大公司取得太多的成功，會(huì)太把自己當(dāng)回事。其實(shí)我們這些人原來(lái)做的比較好，主要是因?yàn)槠脚_(tái)的功勞，我們自己的功勞是很少的。所以第一件事一定要把經(jīng)驗(yàn)放下，如果你不把經(jīng)驗(yàn)放下，你不可能成功，因?yàn)槟銢](méi)有重新來(lái)過(guò)的可能性。
到這個(gè)年齡，什么東西能夠讓我們從早上5:00起床，然后一直能堅(jiān)持到晚上12點(diǎn)，我覺(jué)得只有熱愛(ài)，這是人最幸福的狀態(tài)。一定要選擇自己真正熱愛(ài)的事情，然后跟自己真正欣賞的人在一起，人生達(dá)到自由，我覺(jué)得很重要，職業(yè)生涯中最幸福的狀態(tài)，跟自己欣賞的人一起干自己喜歡的事兒。
第三件事是躬身入局干就對(duì)了。不要想太多，你看我們每年都在做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我沒(méi)有干過(guò)招聘行業(yè)，我沒(méi)有干過(guò)咨詢行業(yè)，我沒(méi)有干過(guò)培訓(xùn)行業(yè)，但是每家公司我都做起來(lái)了。
我在阿里的時(shí)候是管過(guò)業(yè)務(wù)，但是我的業(yè)務(wù)主要是銷(xiāo)售，我做過(guò)人力，但是我后來(lái)創(chuàng)業(yè)以后，自己開(kāi)始手把手的做產(chǎn)品、做運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)你做下去就好了，我覺(jué)得奮斗讓人年輕，跟年輕人在一起就會(huì)比較年輕，所以我建議放下成功的經(jīng)驗(yàn)，干著干著你就干明白了。所以我們經(jīng)常講戰(zhàn)略是怎么出來(lái)的呢？戰(zhàn)略確實(shí)是定出來(lái)的，但是戰(zhàn)略是怎么弄明白的，戰(zhàn)略是干著干著就干明白的。
吳婷：公司是一所競(jìng)技場(chǎng)，人才有進(jìn)有出；公司是一所學(xué)校，人才有入學(xué)有畢業(yè)。在快變時(shí)代，熱情而好奇的90后95后00后涌入職場(chǎng)，普遍上他們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)度的物質(zhì)稀缺，普遍上也似乎抗壓性較弱，再加上時(shí)代變化速度本身過(guò)快，所以似乎促成了公司離職率普遍增長(zhǎng)的局面。您如何看待這個(gè)問(wèn)題？時(shí)代要如何應(yīng)對(duì)？
張麗俊：我想跟你講講為什么會(huì)發(fā)生這個(gè)問(wèn)題？是因?yàn)槲覀?0、80年代當(dāng)時(shí)工作的時(shí)候，很多人家庭條件都不是很好，很多人為什么那么奮斗？可以當(dāng)牛刀，我們經(jīng)常講以前在阿里男人當(dāng)動(dòng)物來(lái)用，是因?yàn)榇蠹移鋵?shí)是希望通過(guò)奮斗去改變命運(yùn)，這是一個(gè)時(shí)代的背景。
現(xiàn)在的90后和00后，他們存在大量的問(wèn)題是什么？其實(shí)我很喜歡他們，他們大量的問(wèn)題是爸爸媽媽有房子，爺爺奶奶有房子，外公外婆有房子，然后老婆老公還有房子。而他們還是獨(dú)生子女。所以90后、00后的這些人，很多管理者會(huì)認(rèn)為特別不好管，但是我覺(jué)得他們非常好，他們不會(huì)為三斗米折腰。
我們這些人曾經(jīng)在選擇工作或者堅(jiān)持不下去的時(shí)候，都會(huì)有三斗米折腰的時(shí)候，我相信都會(huì)有。但是這些年輕人他特別率真，他特別愿意去干自己想做的事情，這個(gè)很重要，所以我想說(shuō)為什么會(huì)發(fā)生這些巨大變化呢？是因?yàn)闀r(shí)代在變化，現(xiàn)在的年輕人他不會(huì)為三斗米折腰，所以他只要覺(jué)得這個(gè)事不對(duì)，或者這個(gè)人不對(duì)，他可能就會(huì)放棄，他會(huì)去尋找新的東西。
那么員工什么時(shí)候會(huì)離開(kāi)公司？就是兩種情況，一種情況就是公司發(fā)展太快了，他跟不上了，相當(dāng)于他是被淘汰了；第二種情況他發(fā)展太快了，公司發(fā)展跟不上了，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工發(fā)展和公司發(fā)展不匹配的時(shí)候，這個(gè)員工就會(huì)產(chǎn)生離開(kāi)的念想，這是第一種原因。
那么第二種原因是員工爽不爽的問(wèn)題？我不開(kāi)心，不開(kāi)心我就走了。因此員工離開(kāi)大概是這兩類(lèi)問(wèn)題，一類(lèi)是公司的發(fā)展階段和個(gè)人發(fā)展階段不匹配，第二類(lèi)是他覺(jué)得在這里不開(kāi)心。
所以管理者一定要知道，就是說(shuō)當(dāng)你了解90后、00后是這么一群人的時(shí)候，我們要改變管理方式。首先第一條我們要學(xué)會(huì)欣賞他們，這是很重要的。這些人敢于去追求自己的夢(mèng)想，所以我們公司在核心崗位的業(yè)務(wù)合伙人都是90后。
以前的管理方式更多的是執(zhí)行，老板說(shuō)一不二的，但現(xiàn)在的管理風(fēng)格更像是個(gè)契約精神，管理者首先要去關(guān)心的是員工要什么，如果你不關(guān)心員工要什么，員工一定不會(huì)關(guān)心你要什么。因?yàn)槟愦砉荆晕覀円龅氖虑槭且獣灾虚g的契合點(diǎn)，要跟員工達(dá)成共識(shí)，這是管理者非常重要的第二件事情。那么達(dá)成共識(shí)以后，第三件事是你要幫助員工去完成他的目標(biāo)，幫助他成為他想成為的人。這就是我認(rèn)為管理者應(yīng)該改變的三條。
3、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)不學(xué)
吳婷：您如何看待奈飛的《文化手冊(cè)》或者《不拘一格》里，強(qiáng)調(diào)的那些文化和管理制度？除了“只招成年人、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、坦誠(chéng)文化”等，還有神奇的一面。比如說(shuō)：“奈飛告訴員工，可以依據(jù)自己情況去決定休假，只需要和經(jīng)理商量一下即可。后來(lái)公司發(fā)現(xiàn)，大家只會(huì)在節(jié)假日或者孩子參加比賽的日子休息一下。”比如說(shuō)：“取消報(bào)銷(xiāo)政策和差旅政策，員工可以自己去判斷如何花公司的錢(qián)。”
我的一個(gè)CEO朋友遇到一個(gè)頭疼的情況，他買(mǎi)來(lái)奈飛的書(shū)籍發(fā)給高管學(xué)習(xí)，結(jié)果其中一個(gè)高管用筆劃出“奈飛取消報(bào)銷(xiāo)政策，由員工自己決定花錢(qián)”，拍了照片發(fā)到高管群里，讓老板向奈飛學(xué)習(xí)。他問(wèn)我該怎么辦。我想結(jié)合情境，問(wèn)問(wèn)Cherry的看法：您覺(jué)得奈飛描述的這些，是全部真相嗎？奈飛能做到的真實(shí)knowhow是什么？中國(guó)公司可以效仿嗎？
張麗俊：首先第一條，中國(guó)能夠看得到的很多國(guó)外的書(shū)都不太可取，因?yàn)樗己芷妗?/p>
第二條，像奈飛、google能提倡員工自主的文化，背后有三個(gè)核心要素：谷歌招的都是頂級(jí)Top10、全球前10名的大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，之后還有7、8輪面試，所以他招的人本來(lái)就是最頂級(jí)的人才，這些人才是一群有理想、有目標(biāo)、有高自律性的人。所以你背后挑的人，一定要Top的人才，他有極強(qiáng)的自驅(qū)力，極高的做事情的標(biāo)準(zhǔn)和做人的標(biāo)準(zhǔn)，這是第一個(gè)選人標(biāo)準(zhǔn)。否則很多中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)我告訴你們，你們?nèi)∠蚩ㄟ@個(gè)事兒，取消考勤這個(gè)事情你都受不了。
第二個(gè)就是他想干的事情，跟公司想讓他干的事情是有很強(qiáng)的一致性的，這是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。所以我們經(jīng)常看到我們說(shuō)組織建設(shè)的4大斷裂，第一大斷裂就是員工想要的和公司想要的不一樣，不一致，所以這是很重要的第二個(gè)原因。
再往下穿透到第三層，就是他的管理者很優(yōu)秀，因?yàn)檫@些大公司的管理者基本上都是科班訓(xùn)練的，管理者是公司跟員工的橋梁：溝通的橋梁。
在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，要把公司目標(biāo)變成員工的目標(biāo)一致性，它中間需要一個(gè)轉(zhuǎn)換器和橋梁，這個(gè)橋梁是什么？就是管理者，我的管理者必須是成熟的，他才能夠上至理解公司戰(zhàn)略，下值敢于擔(dān)當(dāng)，能把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成我的目標(biāo)，并且把這個(gè)目標(biāo)變成我的使命，我必須一定要完成，然后我再去想這個(gè)事該怎么做，怎么去讓我的員工興奮進(jìn)而達(dá)成目標(biāo)，所以公司的管理者必須是成熟的，真正能夠起到承上啟下的價(jià)值。
吳婷：每個(gè)公司，一定都有癌癥級(jí)的問(wèn)題。您做過(guò)這么多優(yōu)秀的公司診斷和咨詢工作，他們會(huì)把遇到的問(wèn)題毫無(wú)保留地呈現(xiàn)出來(lái)，向您求助。所有這些問(wèn)題里，哪些是特別共性、而又不易被覺(jué)察的？您對(duì)此有什么好的建議？
張麗俊：我們來(lái)講講快速發(fā)展的企業(yè)，第一個(gè)是企業(yè)文化。為什么我第一個(gè)板塊講文化，因?yàn)槲幕钪匾裁礃拥奈幕峭寥溃渴裁礃拥奈幕荛L(zhǎng)出什么樣的業(yè)務(wù)？這是匹配的。在快速發(fā)展的時(shí)候，文化就會(huì)特別重要。
所以在這個(gè)階段我們的文化最要做的三件事情：第一件是要傳承。我們?cè)瓉?lái)創(chuàng)業(yè)階段讓我們生存下來(lái)的那些好的文化，一定要提煉和傳播下去，否則它就會(huì)斷裂。
那么第二件事情是企業(yè)文化要發(fā)展。什么意思？隨著業(yè)務(wù)的變化，一定會(huì)要求我們的文化有相應(yīng)的變化，這個(gè)時(shí)候的這種變化你一定要做。所以文化首先要傳承，第二個(gè)是要發(fā)展，要做發(fā)展性文化。比如你看我們以前在0~1的時(shí)候，你在快速發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)變化太快了，這個(gè)時(shí)候你可能要講出擁抱變化的文化，你需要長(zhǎng)出變化的文化來(lái)。
第三件事情就是任何階段的文化都有一個(gè)共性，你不能丟掉的就叫生存文化。什么叫生存文化？一切以客戶為第一導(dǎo)向。
在快速發(fā)展的階段，我們招聘高管的時(shí)候，就要特別考查的這個(gè)人有沒(méi)有體系化的建設(shè)能力，每家公司成長(zhǎng)起來(lái)都要經(jīng)過(guò)這個(gè)階段，我們招的那些人就應(yīng)該有體系化管理方法，他是來(lái)幫你建體系的，所以這個(gè)時(shí)候你最關(guān)注的就是要有體系，這是非常重要的。
人才培養(yǎng)方面，0到1的時(shí)候，我們培養(yǎng)更多的是師傅帶徒弟，比如說(shuō)我今天會(huì)了BD客戶一個(gè)銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)， BD了一個(gè)大客戶，我馬上就要到公司來(lái)分享一下，那個(gè)時(shí)候叫做人人皆為師父，但是到了快速發(fā)展的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候我們更要做的是經(jīng)驗(yàn)的萃取和固化，所以我們需要把大量的新員工培訓(xùn)，管理者的培訓(xùn)、 HR體系的培訓(xùn)、技術(shù)的培訓(xùn)、產(chǎn)品的培訓(xùn)，我們要變成培訓(xùn)的系統(tǒng)，要固化下來(lái)，否則的話不可能去復(fù)制。因?yàn)閹煾祹降苁亲盥摹?/p>
最后，我們的績(jī)效管理系統(tǒng)能否做到公開(kāi)、透明、公正，真正能夠激勵(lì)人性中善的一面，能夠把人性惡的那一面能給它遏制住非常重要。所以我們績(jī)效的、考評(píng)的制度背后，其實(shí)都是對(duì)人性的研究。
到了快速發(fā)展的階段，我們就要開(kāi)始建立股權(quán)了，要做期權(quán)的分配了，因?yàn)槟阆Ｍ玫膯T工大浪淘沙，淘下來(lái)的這些好員工、核心骨干，要跟著公司長(zhǎng)久的發(fā)展下去，這個(gè)時(shí)候你就必須要干嘛？必須要建立股權(quán)分配制度了，你要讓員工覺(jué)得跟公司是能夠息息相關(guān)的。
吳婷：歷史上有很多杰出的人物和公司，結(jié)合實(shí)踐摸索出了成套好的管理方法。比如通用的杰克·韋爾奇打造出人才的271優(yōu)勝劣汰，比如IBM打造出BLM體系、適用于華為等大量公司的復(fù)雜管理，比如波士頓矩陣、SWOT分析、經(jīng)典的邁克爾·波特的五力模型等。在當(dāng)今，有沒(méi)有涌現(xiàn)出新興的管理方法，能適用于今天很多公司的生長(zhǎng)模型？
張麗俊：今天西方的這些管理工具不一定適用中國(guó)企業(yè)，第一個(gè)原因是這套管理工具來(lái)源于西方，是隨著西方的管理哲學(xué)傳到中國(guó)，它是隨著工業(yè)化時(shí)代流傳過(guò)來(lái)的，而我們目前的組織變化很快。我們來(lái)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、來(lái)到了產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)代，它的迭代速度非常的快，所以很多工具就不太能用，比如說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)很少有企業(yè)去用非常復(fù)雜的平衡計(jì)分卡了。
第二個(gè)原因在于，這些管理案例中有很多全球化的案例，但是唯獨(dú)沒(méi)有中國(guó)的案例，也沒(méi)有中國(guó)科技的案例，所以這就是為什么很多西方的管理工具在中國(guó)的企業(yè)落地當(dāng)中不太落地。對(duì)標(biāo)一家公司是會(huì)學(xué)死的，每家公司文化不同、老板不同、業(yè)務(wù)不同、行業(yè)不同、發(fā)展歷史階段不同，所謂的照搬照抄沒(méi)有用。
所以一定要做組織診斷，查找自身組織建設(shè)的四大斷裂在哪些方面；找到不同生命周期組織經(jīng)營(yíng)的共性，從愿景到戰(zhàn)略到目標(biāo)到執(zhí)行，再到跟蹤系統(tǒng)、人力資源和財(cái)務(wù)體系，大家可以根據(jù)公司的現(xiàn)狀去排優(yōu)先級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，整個(gè)公司搭建一個(gè)完整的管理體系得三年，所以我們不用一口吃成大胖子，一年只要建1~2個(gè)體系就可以了，因?yàn)槟阋ＷC它要落下去。最后，管理者一定要學(xué)習(xí)能夠打天下的優(yōu)秀管理方法。
