好公司顯現“木雞效應”、差的公司會顯現“雞群效應”。
麻省理工曾經做過一個“什么叫真正團隊？”的課題研究，新入職不妨將其總結出成功團隊都有的三個特征，作為判斷一個公司好壞的評價標準：
- 成員互動性：每個人都有較高的社交靈敏度和同理心。
- 成員契合度：給每個人同樣的時間表達想法或創意。沒有任何人成為主導，也沒有任何人鉆空子或搭便車。
- 成員的性別：都有更多的女性員工。
職場上，企業員工無論新老，面對有限的內部升職或加薪機會時，面對業績決定利潤/股紅分配的多寡時，彼此確實存在某種程度的資源競爭關系。
但是，相對于內部的資源分配，企業首先要解決的問題是“向外挖掘更多的資源”。企業資源池的大小，才是決定組織內部資源分配的前提條件。
因此，每個公司成員身在職場，就不得不依靠團隊協作，先一致對外。
好公司首先會建立“團結協作的組織文化”，并且讓每位成員接受對群力創造性的依附。
團隊的文化會體現在成員關系的維護表現上，最明顯的特征就是：社交靈敏度和同理心。
《莊子·達生·呆若木雞》
紀渻子為王養斗雞。十日而問：“雞已乎？”曰：“未也，方虛憍而恃氣。”十日又問，曰：“未也，猶應向景。”十日又問，曰：“未也，猶疾視而盛氣。”十日又問，曰：“幾矣。雞雖有鳴者，已無變矣，望之似木雞矣，其德全矣，異雞無敢應者，反走矣。”
- 好公司的“木雞效應”。
木雞效應來自《莊子》木雞斗雞的故事，大意：齊王很喜歡斗雞，希望紀渻子能養出一只友霸四方的斗雞，能夠盡快出戰。
十天過去了，大王就去問這個紀渻子：我那只雞能斗了嗎？
紀渻子回答說：還不行，因為這只雞盛氣凌人，羽毛張開，目光炯炯，非常自滿，胸中有股傲氣。
我們一般人認為，這個時候斗雞不是正好嗎？但真正懂得訓練雞的人說，這個時候是根本不行的，驕兵必敗。
又過了十天，大王又問。
紀渻子回答說：還不行。盡管它的氣開始收斂了，但別的雞一有響動，它馬上還是有反應，還有去爭斗，這還不行。
又過了十天，大王第三次去問。
紀渻子說：還不行。他現在雖然對外在的反應已經淡了很多，但是它的目光中還有怒氣，不行再等等。
最后10 天很快過去了。大王走到紀渻子面前時，終于得到了紀消子滿意的答復：“大功告成！如今它置身競技場，不論其他的斗雞如何挑其怒氣，扇其斗志，它都如木雞一樣，無動于衷。現在，無論什么樣的斗雞遇見它，莫不落荒而逃。
在領導心理學中，人們把呆若“木雞”的領導所產生的巨大吸引力、感召力從而使下屬產生認同感、遵從感的現象，稱之為木雞效應。事實上：這是因為萬物皆有靈性。
越是戰斗力越強的人，其本身對周邊事物狀態變化的“感知力”越強，也就是俗稱的“很敏感”。
一旦，很敏感的人，還懂得用同理心去換位思考，自然不會去干內部競爭“殺敵一千、自己損八百”的事。
也自然而然的會將競爭的重點放在“團結內部關系、統一戰線對外”上，這也應了那句“家和萬事興”。
- 差公司的“雞群效應”，也叫“超級雞”效應。
它來源于普渡大學生物進化學家威廉·謬爾做的一個實驗：原本是研究雞的生產率，怎樣養雞“才能讓雞群下更多蛋”的問題。結果，發現一個很有趣的生存現象“雞群效應”。
謬爾博士把雞分成了兩群：一群是生產力一般的雞，另一群是生產力極強的雞；分別進行生存繁衍，經過六代繁衍再數數對比“兩群雞各自能下多少蛋”。
結果，6代之后：
- 普通雞群表現還算不錯，個個都身形結實，羽翼豐滿，并且雞蛋產量急劇增加。
- 超級雞群只剩下三只，其余全被那三只雞啄死了。
這個故事影射在職場形成了一句很有名的話“只有英雄的團隊、沒有英雄的各人”。
通過擠兌同伴，才能獲得成功的公司，最終是不可能成功的。現實中，我們看曾經的BAT，戰將如云的現在發展的如何！擁有超級英雄的又如何！不難應證。
既然是成員都具有社交靈敏度和同理心，并且集中火力向外。那內斗的問題變成“如何團結向外進攻”，就必然要針對外部競爭的戰術戰法進行討論、總結、執行。
三個臭皮匠頂個諸葛亮！
公司給每個人同樣的時間表達想法或創意。沒有任何人成為主導，也沒有任何人鉆空子或搭便車。民主集中制，決策之前各自表達、一旦決策就“一條心”全力實施，自然比“一盤散沙、或獨角英雄”厲害的多了。
這也不難理解，為何“力拔山兮氣蓋世”的楚霸王，到最后憤憤不平“大英雄咋就敗給流氓”。
在四面楚歌時嘆息“時不利兮騅不逝、騅不逝兮可奈何、虞兮虞兮奈若何！”。
至于麻省理工為何得出“都有更多的女性員工”的結論？
我想，也許是因為《吸引力法則》驅使下，男女搭配干活不累吧！
這個┅┅
還是交由廣大網友給出答案吧！呵呵！
