戴爾公司創始人曾說，“如果你以為下屬會按著你手中權杖的指點而行動的話，那你就錯了，你還必須加上激勵才會有效。”激勵團隊是每一個領導者的必修課。但是，你是不是也有這樣的經歷，表揚的話說了，激勵的措施做了，但你的團隊、員工卻不為所動？那么，到底如何才能有效的激勵團隊呢？
這篇文章講述了，作為一個領導者激勵團隊的三個步驟，以及多數人共有的三大激勵要素。如果你想有效激勵團隊，讓他們與你共同努力實現目標。我相信，這篇文章一定能對你有所幫助。
以下，enjoy~
1.你必須激勵團隊里的每個人
無論你是白手起家，利用影響者和社交媒體來從頭尋找支持者，還是擁有一支既定的團隊，比如當你在創辦一家新的企業，或是在一個現有的組織機構內提出一個新的理念的時候，你的運動能否持續都取決于你的團隊能否給予持續的支持。若是沒有其他人支持你和傳播你的事業，你就不可能真的開展起一項運動。
值得慶幸的是，無論是在企業里，在運動隊里，在教室里，還是在政府會議廳里，鼓舞和授權人們支持和發展你的運動所必需的技巧都如出一轍。
盡管運動中常常會有一位有如神授的領導者一馬當先，不過只有當每位參與者都投入到推進該項事業的工作中并產生被信任的感覺，領導者才能成功地實現變革。
正因如此，我們才需要牢記一個關鍵的道理：一支團隊是由許多的個人組成的，而你要想打造一項運動，就必須激勵團隊里的每一個人為這項事業奮斗。
我第一次意識到這個道理是在大學里為賽艇隊掌舵的時候。無論對劃手來說，還是對我此后加入的所有團隊來說，這個道理都是不刊之論。
在擔任舵手期間，找到激勵整支隊伍的方法對我來說固然重要，但是懂得如何激勵每一位劃手對我來說也同樣具有重要的意義。
我判斷每位劃手最適合哪種方法的途徑就是在劃船運動練習器上分別訓練每一個人，通過嘗試不同的技巧來測試每一個人從狀態良好到狀態很好的分界線。
對某些人來說，這條分界線是帶有鼓勵性的反饋意見，比如“我知道你能做到”；而對另一些人來說，這條分界線則是帶有競爭性的反饋意見，比如“別讓這種事兒浪費你的時間了”。
不同的激勵因素適用于不同的人，而學會如何運用個性化的方法驅策他們每一個人，則會讓整個團隊獲益更多，獲勝更多。如今在工作中，我會利用自己發明的一種方法來了解每個團隊成員的驅動力因素。
2.激勵餅圖：對團隊形成激勵的3個步驟
許多年以前，當我在雅虎領導一支由優秀營銷人員組成的團隊時，曾發生過一件意想不到的事情。
在一次一對一的會談中，我團隊里的一位女士對我說：“我想要你知道，假如我的工作真的十分出色，那么直接給我加薪就好。我不在乎賞識和獎項，也不會因為幾句表揚就得到激勵。假如我干得出色，那就直接給我發獎金或是給我加薪。”
我當時的回應顯得結結巴巴的，因為她的這番話確實讓我有些吃驚。但是當我再三斟酌這段話的時候，卻意識到一件事情：假如這位團隊成員沒有告訴我什么要素能夠對她形成激勵，那么我可能永遠都無從得知。
而更糟糕的是，當我想要獎勵她的出色工作時，很可能會嘗試一種對我來說算是激勵，但是對她來說卻毫無作用的方式，結果導致她心灰意冷，從此以后不太可能再有出色的表現。
我意識到，假如我想要她快樂而高效地工作，那么就需要運用一些能夠確保她體會到快樂的方法，而我能夠掌握的最有用的方法就是詳細了解究竟有哪些要素能夠對她形成激勵。
這個道理也適用于其他關系。它通常被稱為“白金”法則：你要用他人喜歡被對待的方式來對待他們。而不要用“黃金”法則，即用你喜歡被對待的方式來對待他人。
這次談話讓我豁然開朗，基于此，我做出了一個決定，讓人們持續快樂工作的最好辦法就是從現在開始，直接去問團隊里的所有人哪些要素可以對他們形成激勵。
為了行之有效地做到這一點，我發明了一個工具：激勵餅圖。我知道這個名字不怎么樣。事實上，按照我團隊里一位工程師的說法，這是他參加工作以來所看到的最迪爾伯特式（最白癡）的東西。
可是它真的很實用。激勵餅圖不同于績效考核，后者是讓我們衡量某人的表現與組織為其設定的目標相比有何差距，而前者問的是一個組織的做法與激勵某一個人需要達到的標準相比有何差距。這個工具的用法特別簡單，你只需要讓人們完成以下三個步驟：
·選擇類別：將所有能對你形成工作激勵的要素分門別類地寫下來——賞識，報酬，學到新知識，彈性工作制，等等。你想寫多少就寫多少，也沒有預設的類別。只要是對你來說重要的事情，都可以列入這張清單。
·分配權重：按照每個類別對你的重要性，以百分比的形式給它們逐一分配權重。這些百分比相加的總和要等于100%，然后你就會得到一個綜合性的餅圖，把能夠對你形成激勵的要素全部表示出來。
·用顏色標注滿意度：利用包括紅色、黃色、綠色在內的一系列顏色代碼，評價你目前對清單上列出的每一個類別的滿意度。假如你對自己的報酬非常滿意，就把它標注為綠色。假如你特別不滿意自己這份工作的挑戰性，就把它標注為紅色。以此類推（見下圖）。
假如你是以團隊領導者的身份使用這個工具，那么接下來的一步就是與你團隊里的每個人來一次開誠布公的對話，聊一聊你以什么樣的方式合作才能讓你的團隊成員將他們所選的類別全部標綠。
了解人們的快樂來源是一種非常有用的方式，由此你可以確保大家在團隊里始終得到激勵并支持你的運動。
3.大多數人共有的3個激勵因素
自從在雅虎有了那次破天荒的對話之后，我又在四家企業對1000多人使用了這個工具，結果發現了一種頗為有趣的模式。盡管個性化的激勵因素數量繁多（我聽到過“我想每天早上都能去攀巖”，也聽到過“我喜歡上雜志封面”，簡直是天下之大，無奇不有），但是下面這三個激勵因素卻是大多數人所共有的：
·意義：人們希望從事有意義的工作，這樣他們就能產生一種信念——自己所做的事情十分重要，也值得他們付出時間和精力。另外，他們還希望了解自己作為個人所扮演的角色與組織的使命之間存在哪些聯系。
·成長：人們希望一直循序漸進地學到新的知識，并從事富有挑戰性的工作。一旦他們無法再感覺到自己的成長和發展，就會失去動力。
·關系：人們會在與自己尊敬、欽佩和信任的人共事的過程中得到激勵和鼓舞。當他們與自己喜歡和關心的人組成一支團隊的時候，就更能發現工作的樂趣。
在過去的15年里，這三個普遍性因素幾乎出現在我看到過的每一份餅圖中，只不過名目各異而已。當然，金錢也的確能夠對人們形成激勵，特別是當他們感覺自己得到的報酬遠遠比不上自身的價值時。
正如馬斯洛的需求層次理論所描述的：一旦人們感覺自己的基本經濟需求得到滿足，所獲得的報酬也與自己的能力相當，接下來他們就會迅速升至“更高的層次”，開始關注意義、伙伴和學習之類的激勵因素。
馬斯洛需求層次理論
需要注意的是，這個餅圖會隨著時間的推移而發生變化。這本在意料之中，就像我們的生活和職業會發生變化一樣，適用于我們的激勵因素也不例外。
在建設和領導一支團隊的時候，無論是什么類別的團隊，你都必須既了解每個人的個性化激勵因素，又要了解上述這些普遍性激勵因素。
出自：《互動》
作者：詹妮弗·杜爾斯基
