很多公司為了保障戰略目標的實現，將其層層分解，以KPI的方式將責任落實到每個員工身上，實行所謂的KPI考核。但是真正能夠起到積極作用的績效鳳毛麟角，或者說真正有效的KPI考核基本不存在。即便技校設計者在模式與指標上絞盡腦汁，也一樣不會有好的作用，換來的大多是員工內心的不平與偷偷地抱怨。為何？因為KPI模式從根本上存在誤區，長期采用這樣的模式，會形成負作用累積，嚴重影響到公司的健康與發展，甚至導致公司的崩潰。

有些管理者，尤其是從事HR工作多年的“老人”可能表示不服，因為他們有一整套如數家珍的理論，他們能夠清楚地說明自己的邏輯以及與之匹配的所有操作細節。但越是這樣，越可怕。這里有明顯的兩個誤區：

其一，片面信奉理論，而不注意與實際情況結合。不進行最大程度調查與研究，了解并深度挖掘內在的反饋與執行效果。

其二，一葉障目。將思維集中到KPI本身，就績效論績效，無視真正的目標達成和績效管理的戰略目的。

片面KPI的迷信，越是努力，越是偏離正確軌道。細說起來，有四個方面的問題需要明確并及時糾正。

其一，指標與目標導向混淆

績效管理的目的是達成目標，這一邏輯毋庸置疑。但是目標不等于指標。進行的所謂的指標分解，是在細節上保障目標實現的職能基礎，是目標完成的一點或幾點。用指標代替目標或者誤將指標當作目標，就是以偏概全。

以HR管理為例，HR管理的戰略性目標是以資源為基礎，通過人力資本的投入與管理實現有效增值。但實際上呢？無論是人力資源的績效設計還是職能指標，幾乎全部“就事論事”，脫離甚至否定人力管理的戰略初衷。這樣如何能夠實現目標？

也正因為此，像人力資源等部門容易被其他部門視作“添亂”、“無用”，實際上片面指標化的管理思路，就是在添亂。因為已經脫離了公司真正的戰略需求，對其他部門起到的正向作用很小。

除了邏輯或者認知錯誤導致的KPI問題以外，還有一個非常重要的原因，使得很多管理者傾向于短期指標考核，那就是個人私利。

如果真的對于KPI設計進行較真，非要糾正這些錯誤，很多管理者即便有這樣的意識也沒有這樣的能力，即便有這樣的能力也沒有這樣的意愿，因為“不值得”。而傾向于階段指標化的績效管理，操作簡單，省時省力，即便出現了問題或者公司運行不理想，也怪不到自己的頭上。

正因為此，他們寧愿短期利益，也不會真正面對問題、風險與系統性錯誤。就好比一個人，明明知道走錯了路，但是只要自己不受損失，也照樣熟視無睹。

 

其二，將績效設計理想化，與現實脫鉤

統計學中有一個術語，叫做正態分布。強調設計值與偏差之間的關系。風行我國絕大部分企業的KPI考核，其底層邏輯來自于對于美國通用管理模式的效仿。美國通用在績效管理上強調正態分布，美其名曰“活力曲線”。

但是，很多人只知道學習和模仿，卻沒有研究一下，這個曲線是否有問題。它有沒有問題呢？當然有問題。要想滿足活力曲線，保證正態分布邏輯基礎上的績效模式成立，必須具備以下幾個條件：

1.具備針對所有員工的普遍性

2.所有員工的目標必須保持一致性。不僅是目標指向一致性，而且還要做到實際與設計的偏差最小化。

3.員工之間的差別僅僅是職能與能力，不存在態度、情緒、時間、經驗等方面的差別。

只有滿足以上條件，才能夠保證正態分布邏輯的成立，從而保證KPI指標的合理性，最后保證優勝劣汰或者末位淘汰的公平性。但實際上，以上三點能夠成立嗎？顯然不能。

且不說績效設計者根本不可能掌握所有員工的真實實際情況，單單所有人的目標指向一致性都無法保證。先拋開公司不說，誰能保證一個部門內部，大家在目標認知、能力勝任和績效實現上完全一致？三個員工一臺戲，想要大家完全一致，根本不可能，除非是機器。

當所有人分散開來，為自己的“小目標”努力的時候，現實極有可能與目標方向和理想值出現根本性差異。

KPI成了員工相互PK的江湖工具

其三，以KPI為基礎，將績效管理簡化為變態的“人比人”游戲

管理就是管理，應當具有普適性和科學性，管理的目的是起到積極作用，消除內耗和沒有必要的無用功，保證所有作用力的一致性。但實際上呢？大量的管理者或者HR將KPI神操作成員工與員工PK的工具。

KPI的目的不再是公司戰略目標的保障，而是員工彼此PK的平臺。新人和老人比，同部門員工比，跨部門比，甚至和同行比，和競爭對手比，比來比去將大家都懵了，比來比去將積極性比沒了。尤其在利益分配機制不合理的情況下，沒有原則的亂比會極大打擊員工的積極性和歸屬感。造成越不想干越強迫干，越強迫干越不想干的劣性循環。

尤其是建立在活力曲線基礎上的末位淘汰，更是缺少合理性。20%往往因為自己的既得利益而最終采取保守工作，永遠不會發揮自己的全部潛力，以呆在舒適區為目的；70%會以留在安全區為目標，只要不被淘汰就可以，哪來的上進心？10%已經被淘汰的員工可能臨走都覺得冤枉，因為最終也不知道自己的根本問題到底在哪兒。其實根本問題不是員工的問題，而是績效設計的問題。

當績效管理成為人與人對壘的舞臺時，已經扭曲了其本來的面目，也扭曲了大家的職業觀念，離應達成的目標漸行漸遠。

其四，可怕的問題：設計者自己似是而非

有問題可以糾正，但是大家心目中如此重要的績效管理，在設計的時候就因為設計者自身一知半解或者懵懂無知而出現根本性錯誤，就基本上沒有了轉圜的空間。

設計者一般出現兩大錯誤：

其一，無原則模仿。一些設計者之所以做這樣的工作，并非其真實能力，而是因為進入職場或者HR管理多年，自己了解的理論和模式較多，對于某一模式和理論過度迷信。他們并沒有實際解決問題的能力，只會模仿和照搬，當進行績效設計的時候，這些“大咖”們信手拈來，抄抄改改就出臺方案了。

這種假大神性質的管理操作破壞性最強。一個公司，連人才的能力識別都有問題，還談什么績效設計？

其二，邏輯扭曲

還有一些設計者，因為個人知識、經驗與職業高度不夠，壓根不知道績效的戰略性意義，沒法站在應有的高度上進行思考，只是站在底層進行執行化設計。這樣的方案一出臺，就是整個公司的悲哀。

一方面，即便是高層也會被動地脫離戰略職能“一線化”，本來不同層級的不同管理和操作深度被壓成一條線；另一方面，即便是基層員工，也完全沒有目標感和工作動力，陷入考核與被考核的“敵對博弈”狀態。

有人說一將無能累死三軍，但很少人計較“無能”的原因；有人說，“兵在精而不在多”，可是很少人提出“精兵能否能打硬仗”的疑問。如果在與員工利益和職場前途息息相關的績效設計上出現問題，以脫離實際或者扭曲的KPI進行硬性考核，帶來的不僅是公司“無強將”、“無槍強兵”，更可怕的是逐漸走向衰敗。錯誤的KPI績效表面上是管理的誤區，實際上是拆散人心、抽空公司支柱的失敗之舉。