近幾年，OKR這個詞非常火。在網絡上有許多介紹OKR的文章，但并沒有點明OKR的本質，沒有回答OKR背后的理念是什么，也沒有回答能夠給企業帶來什么結果，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，字節跳動怎么做，這些都是廣大企業管理者已知的內容。
OKR起源于德魯克先生的目標管理理論，在實施目標管理的時候，德魯克認為組織需要做到以下幾點：
1、目標的產生是高層管理者與基層管理者共同討論的結果，而不是單方面的意愿；經常接觸的地方和物品進行消毒
2、用自我管理的方式來評估個人的績效；
3、績效評估方式必須與目標相關，且是簡單合理、易于衡量的。
所以，OKR的本質是德魯克先生所提倡的：通過“目標管理”，讓每個人都能充分發揮特長，促進團隊合作，向著共同的愿景努力。
OKR提倡三大原則：目標挑戰性原則、公開透明原則、員工自主設定目標原則。其背后的理念和邏輯是什么？
首先，我們可以從《戰略意圖》一文中尋找到一些理念的支撐。
1989年，格里·哈默與普拉哈拉德共同發表了一篇標題為《戰略意圖》的文章，引起了戰略觀念的突破，具有劃時代的意義。他們為戰略意圖所下的定義是：一個雄心勃勃的宏偉夢想，它是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和智能上的雙重能量，藉此企業才能邁上未來的成功之旅。如果把企業的戰略體系架構（即包括功能配置、競爭力獲取、資源重組在內的高端藍圖）比喻為企業的大腦的話，那么戰略意圖則是企業的心臟。戰略意圖應該表現出一種迎接未來挑戰的張力——當前的資源與能力不足以完成企業所面臨的任務和挑戰。
《戰略意圖》對于挑戰性目標對于企業的巨大意義做了實證研究，哈默爾和普拉哈拉德在研究日本的佳能、本田、小松等公司，之所以能戰勝美國的施樂、福特、卡特彼勒等企業的原因時指出：“這些在過去20 年崛起為全球領袖公司的日本企業，無一例外地懷著與他們的資源和能力不相稱的遠大抱負起步的”。
《戰略意圖》對于公開透明的目標對于團隊與個人的激勵作用做了深入分析。戰略意圖也包括一種積極的管理過程，它包括：將組織的集中到獲勝的精髓上；通過交流目標價值來激勵人們；給個人貢獻和團隊貢獻以更多的空間；隨著環境的變化不斷提供新的操作規范以保持熱情；以及不斷用戰略意圖指導資源配置。
Ø 戰略意圖抓住了獲勝的精髓
Ø 戰略意圖在較長時間內具有穩定性
Ø 戰略意圖建立了一個值得個人為其努力和投入的目標。
其次，可以在約翰·惠特默的《高績效教練》中尋找到與OKR理念產生共鳴的內容。《高績效教練》對于如何制定有挑戰性的遠大目標提供了系統性的方法。
約翰•惠特默提出了GROW模型，主要包括：
Ø 目標設定（Goal），包含本次教練對話的目標，以及設定教練的短期目標和長期目標。
Ø 現狀分析（Reality），探索當前的狀況。
Ø 方案選擇（Options），可供選擇的策略或行動方案。
Ø 該做什么（What），何時（When），誰做（Who）以及這樣做的意愿（Will）。
按照傳統的管理習慣，現狀分析應該在設定目標之前，管理者與員工常常基于過去的所作所為來設定目標，而不是未來可以做到什么。在許多情況下他們甚至不愿去嘗試規劃可能的結果。
僅僅基于現狀的目標容易傾向于負面，變成對問題的反應，易受到過去表現的局限，因簡單的推斷而缺少創新，只能實現小小的增長而不是本應有的成就，甚至適得其反。短期的固定目標甚至會讓管理者與員工遠離長期的目標。
GROW模型與傳統的管理習慣發生了較大的改變，先確認理想的長期目標或愿景后，再開展現狀分析，并制定實現目標的實施方案與行動計劃，這種方式形成的目標通常更令人鼓舞、更有創意和更激勵人。
另外，在目標制定方面，《高績效教練》對自我設定目標的重要性做了清晰的闡述：“當我想做的時候，我的表現會比我不得不做時更好，我想做是為了自己，我不得不做是為了你，自我激勵來自自我選擇”。
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作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
