技能是練出來的，潛力是逼出來的

《新商業(yè)進(jìn)化論》專欄·第102篇

文 | 浮光掠影

沒有人是天生的銷售人才。銷售人員的成長(zhǎng)離不開管理者的培訓(xùn)和指導(dǎo)，銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展也離不開數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)致化的管理體系。

不過，銷售能力并不完全等同于管理能力，幫人銷售和教人銷售其實(shí)是兩回事。真正的管理者要懂得用價(jià)值觀選擇人才，用情感維系團(tuán)隊(duì)的凝聚力，用數(shù)據(jù)明確指導(dǎo)的方向，用業(yè)績(jī)標(biāo)桿刺激團(tuán)隊(duì)的積極性。

一、如何進(jìn)行人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

1.如何選人

① 不要輕易下放招聘權(quán)

下放招聘權(quán)，是很多公司在招聘上犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，也很有可能成為公司人力資源災(zāi)難的開始。

對(duì)于銷售人員的招聘，決策權(quán)應(yīng)在業(yè)務(wù)部，而非人力資源部。

真正負(fù)責(zé)招聘的應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管，只有位于一線的“指揮部”，才更知道需要什么樣的戰(zhàn)士。

② 選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值觀

在人員的選拔中，應(yīng)以“又紅又專”為標(biāo)準(zhǔn)。阿里員工的業(yè)績(jī)考核體系里，價(jià)值觀的部分和業(yè)績(jī)一樣，各占50%，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔出來的團(tuán)隊(duì)成員，可以從源頭上規(guī)避不良心態(tài)的出現(xiàn)。

2016年，馬云在一次演講中這樣回顧阿里的價(jià)值觀考核：“價(jià)值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的；不考核，這個(gè)價(jià)值觀就沒用。企業(yè)文化是考核出來的，如果你的企業(yè)文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我們十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的；你熱愛公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己沒完成業(yè)績(jī)，那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。”

阿里巴巴的“六脈神劍”

③ 什么樣的人值得深度培養(yǎng)

要把80%的錢給到20%的人。這樣做的目的在于激活人才池，從而最大限度地減少各種“搭便車”現(xiàn)象，避免“南郭先生“的出現(xiàn)。

3分潛力、3分能力的人，不值得培養(yǎng)；6分潛力、3分能力的人，如果愿意拼搏，勤能補(bǔ)拙，通過6分訓(xùn)練能讓他們快速成長(zhǎng)；9分潛力，3-6分能力的人，通過9分訓(xùn)練很有可能成為頂尖銷售。

在團(tuán)隊(duì)中，有兩類員工不能留——“野狗”和“小白兔”。

馬云曾經(jīng)在公司內(nèi)部演講中說：“做事一定要結(jié)果，但如果只是以純結(jié)果為導(dǎo)向，不注重團(tuán)隊(duì)和游戲規(guī)則，不注重原則，這樣的人我們稱之為‘野狗’。這些人業(yè)績(jī)很好，但價(jià)值觀很差，是一定要‘殺’掉的。還有一些人，文化特別好，特別善于幫助別人，但業(yè)績(jī)不行，我們稱之為‘小白兔’，也得‘殺’。‘殺小白兔’心里特別難受，因?yàn)樗麄兌际呛萌耍悴?lsquo;殺’，就永遠(yuǎn)不能治理好一家企業(yè)。”

2.完善的培訓(xùn)體系

培訓(xùn)絕對(duì)是最劃算、回報(bào)率最高的投資。

沒經(jīng)過訓(xùn)練的士兵上不了戰(zhàn)場(chǎng)，更成不了特種兵；而沒經(jīng)過培訓(xùn)的銷售員則成不了銷售精英，更無法擔(dān)當(dāng)重任。

如何進(jìn)行最有效的培訓(xùn)呢？

大多數(shù)公司在組織團(tuán)隊(duì)內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)，都傾向于讓團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)最好的標(biāo)桿人物向新人傳授經(jīng)驗(yàn)。但實(shí)際上，這種培訓(xùn)無異于讓教高等數(shù)學(xué)的教授去給小學(xué)生做習(xí)題講解。顯然，精英級(jí)的經(jīng)驗(yàn)和思維方式，不是初學(xué)者可以馬上領(lǐng)會(huì)并加以實(shí)踐的。

但如果你將提供培訓(xùn)的人換成剛?cè)肼殯]多久，但水平略高于純新手的銷售人員，新人們會(huì)覺得彼此間的距離并沒有那么遙遠(yuǎn)。

這就要求銷售主管要分梯次設(shè)立多個(gè)銷售標(biāo)桿。阿里傳奇銷售和精英主管賀學(xué)友，在多年實(shí)踐中就摸索出了行之有效的“271”模式。

即20%的銷售人員水平屬于優(yōu)秀一列，70%的銷售人員水平一般，剩下10%的銷售人員業(yè)績(jī)低下。

在中等水平的70%行列中，按照對(duì)半比例，還可將其劃分為“7上”和“7下”兩個(gè)批次。

由此，由“2”輔導(dǎo)“7上”，“7上”輔導(dǎo)“7下”，而“7下”則輔導(dǎo)暫處末端的那10%。

樹立不同梯次的銷售標(biāo)桿，不僅可以使培訓(xùn)卓有成效，也能極大激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。經(jīng)過具體直接的輔導(dǎo)，后一個(gè)梯次的銷售人員會(huì)不斷向前一個(gè)標(biāo)桿靠攏，為保持自身優(yōu)勢(shì)，前一個(gè)梯次里的隊(duì)員也會(huì)不斷向前。

二、如何落地精細(xì)化的管理

1.早啟動(dòng)，晚分享，中間抓陪訪

① 早啟動(dòng)

早啟動(dòng)不是為了喊口號(hào)，更不是為了“做早操”，而是為了調(diào)整狀態(tài)、制訂計(jì)劃和提出建議。

其中的中心環(huán)節(jié)是制訂計(jì)劃，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員各自闡述一天的工作計(jì)劃。例如，今天要安排的新客戶是誰，在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)和客戶會(huì)面，都應(yīng)列入計(jì)劃之中。

這樣的早啟動(dòng)，對(duì)于安排妥當(dāng)?shù)膯T工是一種無形的贊賞，而對(duì)那些存在差距的員工也是一種正向激勵(lì)。

② 晚分享

銷售是一種持續(xù)被拒絕的工作，那么，如何在連續(xù)被拒中越挫越勇呢？

第一，“倒垃圾”+理性分析

晚分享的重要意義之一，就是讓心中有“垃圾”的銷售人員找到發(fā)泄郁悶和減輕壓力的出口，讓他將一天工作中收到的負(fù)能量全都釋放出去。

這個(gè)過程稱為“倒垃圾”。在不斷“倒垃圾”的周而復(fù)始里，銷售人員會(huì)逐漸擁有更為強(qiáng)大的內(nèi)心，日后遇到再多的拒絕也能一笑置之。

與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中所有的銷售人員坐在一起，互相傾吐心中的不快，表達(dá)各種不滿，能夠在彼此間形成共鳴，一方面幫助他們分擔(dān)壓力，另一方面也能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。

“垃圾”倒空之后，該做什么呢?

自然是理性分析。一名銷售人員每天會(huì)遇到各種問題，例如，客戶為什么總是拒絕他，潛在客戶應(yīng)該如何跟進(jìn)之類的疑惑，在負(fù)面情緒被排空后就需及時(shí)填充這些不足。

如果在銷售團(tuán)隊(duì)中堅(jiān)持進(jìn)行這種非形式主義的晚分享，那么，團(tuán)隊(duì)中的所有成員每天都能獲得至少一次的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

第二，“拔尖扶貧”

什么是“拔尖扶貧”?

“拔尖扶貧”就是讓那些有好方法、好業(yè)績(jī)的銷售人員分享他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，去幫助那些在成長(zhǎng)道路上渴望學(xué)習(xí)、有行動(dòng)力、熱切期待拿到好結(jié)果的其他團(tuán)隊(duì)成員。

阿里鐵軍就是用這種“拔尖扶貧”戰(zhàn)略，先進(jìn)帶動(dòng)“后進(jìn)”，將一個(gè)個(gè)曾經(jīng)的“貧困戶”培養(yǎng)成了“萬元戶”。

而且，在分享經(jīng)驗(yàn)的過程中還會(huì)產(chǎn)生一種十分奇妙的心理現(xiàn)象。一次次的分享會(huì)讓那些業(yè)績(jī)突出的銷售人員對(duì)分享的整個(gè)過程上癮，今天分享完，明天還想分享。

但明天分享的內(nèi)容顯然不能昨日重現(xiàn)，為了能夠源源不斷地分享，這些行業(yè)標(biāo)兵便迫使自己不斷提升眼界和水平，由此，在“先富帶動(dòng)后富”的過程中，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力也會(huì)不斷增強(qiáng)。

③ 中間抓陪訪

很多銷售團(tuán)隊(duì)的管理者經(jīng)常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤：一看到銷售人員和客戶交談不暢，就把他晾到一邊，自己來談。

這就是典型的本末倒置。

銷售主管在陪訪時(shí)一定要首先明白一點(diǎn)：不是給基層銷售人員現(xiàn)成的魚，而是教他們釣魚的方法。

三、銷售主管的職業(yè)素養(yǎng)

比爾·蓋茨曾說過：微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力，而執(zhí)行力與一名主管的職業(yè)素養(yǎng)相輔相成。

1.要有一套行之有效的銷售體系

銷售工作的一個(gè)特點(diǎn)是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。每家公司一定要建立一套“兵走，客戶不能帶走”的客戶資源保護(hù)機(jī)制。

首要一步就是做好CRM系統(tǒng)的管理。

很多主管會(huì)說：“為什么我的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)總是上不去？”

那么，請(qǐng)問：“你團(tuán)隊(duì)里的每一次拜訪記錄有100個(gè)字嗎？”

而通常對(duì)方的回答是沒有。

如果一名主管要求銷售人員每一次的拜訪記錄都不低于100個(gè)字，那么即使沒有業(yè)績(jī)，也可以得80分；如果拜訪記錄只有50個(gè)字，分?jǐn)?shù)就變成60分；如果只有20個(gè)字，則分?jǐn)?shù)為零。但凡此種，該機(jī)構(gòu)即使有客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，也屬名存實(shí)亡，因此，業(yè)績(jī)不高也就不足為奇。

舉個(gè)例子，一位銷售人員在去一家企業(yè)聊完本司產(chǎn)品后，回去記錄：這位負(fù)責(zé)人幾乎沒什么興趣，說以后考慮清楚了再?zèng)Q定。

通過此記錄，你幾乎無法得到任何有效信息。

但倘若換一種記錄方式：今天去的公司規(guī)模大概如何，年產(chǎn)值應(yīng)該不低，負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品感興趣幾分，我跟他介紹了產(chǎn)品的幾個(gè)特點(diǎn)，他又詢問了產(chǎn)品具體的某個(gè)方面，似乎對(duì)這個(gè)方面很有興趣，后來他說暫時(shí)不需要，考慮清楚了再跟我聯(lián)系，但是我判斷他是個(gè)潛在客戶，他可能只是暫時(shí)有些顧慮，我下次可以針對(duì)這一點(diǎn)，按某種策略跟進(jìn)。

從這樣的記錄里，我們可以清晰得到許多關(guān)鍵信息：客戶有意愿，對(duì)產(chǎn)品的某方面很關(guān)注，雖然暫時(shí)不需要，但弄清楚客戶的顧慮后，簽單的希望非常大。

兩相對(duì)比，前者的單薄一目了然。過幾天回頭再看，面對(duì)這樣的記錄，想必銷售人員自己也會(huì)不明所以。而如果這名銷售日后離職，那么對(duì)于接手的同事就意味著巨大的災(zāi)難，客戶流失也就在所難免。

這就是在銷售領(lǐng)域普遍存在的怪現(xiàn)狀：前任留下的一地雞毛，讓現(xiàn)任一籌莫展。

阿里鐵軍為什么能打，就因?yàn)樵诎⒗锏腃RM系統(tǒng)里留存著海量、詳細(xì)的客戶信息。

CRM系統(tǒng)就是公司的信息保險(xiǎn)柜，會(huì)讓整個(gè)公司的信息庫生生不息。

因此，好的銷售業(yè)績(jī)要從專業(yè)錄入CRM系統(tǒng)開始。

2.過硬的業(yè)務(wù)能力

有效客戶決定簽單量。

什么是有效客戶？

有需求，有預(yù)算，并且是買單人，具備這三點(diǎn)，才是有效客戶。

又該如何發(fā)現(xiàn)有效客戶？

“望聞問切”。

“望”，就是看一下客戶的企業(yè)規(guī)模，借此評(píng)估對(duì)方是否能消費(fèi)得起自己推銷的產(chǎn)品。

“聞”，就是聞下“味道”，即通過電話溝通，明晰客戶對(duì)產(chǎn)品的熱情度和渴望度。

“問”，就是試探性地了解客戶的需求度，獲悉客戶對(duì)自家產(chǎn)品信息的獲取途徑以及還存有哪些困惑。

“切”尤為重要，就是要摸準(zhǔn)這家公司領(lǐng)導(dǎo)者的性格，然后對(duì)癥下藥。比如，要了解客戶在意的是哪些事情，是自家產(chǎn)品的某項(xiàng)功能，還是產(chǎn)品能為買方所創(chuàng)造的何種價(jià)值。

針對(duì)“切”，又有千人千面的溝通方式。

面對(duì)支配欲旺盛的“老虎型”客戶，銷售人員要以對(duì)方為主導(dǎo)，傾聽為主；

面對(duì)表現(xiàn)欲旺盛的“孔雀型”客戶，銷售人員要不斷夸贊對(duì)方，讓他盡情展現(xiàn)自我；

面對(duì)熱衷精確定位的“貓頭鷹型”客戶，銷售人員則應(yīng)通過更多陳述，給對(duì)方以引導(dǎo)或啟迪；

而面對(duì)感性充足、理性有余的“無尾熊型”客戶，銷售人員還是應(yīng)該踐行真誠到永遠(yuǎn)。

四、銷售主管的管理藝術(shù)

作為一名銷售主管理應(yīng)剛?cè)岵?jì)。

1.無規(guī)矩，不方圓

阿里中西部大區(qū)曾有一位區(qū)域經(jīng)理，在虛假報(bào)銷上觸碰了“高壓線”。他并沒有陪訪客戶，卻報(bào)銷了100多元車費(fèi)。有員工進(jìn)行了實(shí)名舉報(bào)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理開始徹查此事。在得到相關(guān)確鑿證據(jù)后，遂請(qǐng)示當(dāng)時(shí)阿里鐵軍的負(fù)責(zé)人戴珊，后者最終決定辭退這位區(qū)域經(jīng)理。

這位區(qū)域經(jīng)理當(dāng)時(shí)在阿里的工號(hào)非常靠前，幾近元老級(jí)人物，而大區(qū)經(jīng)理作為外聘人員進(jìn)入阿里，是7899號(hào)員工。當(dāng)時(shí)，前者的反應(yīng)也異常激烈：就算虛假報(bào)銷是真，但金額只有100多元，可以免掉自己的職務(wù)，為什么非得辭退?

沒有規(guī)矩，不成方圓。規(guī)則不執(zhí)行，就會(huì)后患無窮，不僅會(huì)影響管理層的權(quán)威，還會(huì)讓公司在員工心目中失去信譽(yù)，繼而引起企業(yè)內(nèi)部紀(jì)律渙散，員工不團(tuán)結(jié)等連鎖效應(yīng)。

這就像破窗效應(yīng)理論，如果有人破壞了一棟建筑物的窗戶，而這扇窗戶又得不到及時(shí)修復(fù)，那么就會(huì)有更多的人受到某些示范性的縱容去破壞更多的窗戶。

2.那一抹濃濃的人情味

表揚(yáng)是世界上最廉價(jià)的催化劑，但有些領(lǐng)導(dǎo)卻終身也沒見過它的功效。

有一名員工來了兩個(gè)多月都沒簽單，但主管還是當(dāng)眾表揚(yáng)了這名新人，說他拜訪記錄做得好，能讓管理者僅憑記錄就能輕易判斷他在哪個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題。

在鼓勵(lì)暖流的持續(xù)浸潤(rùn)下，于入職的第三個(gè)月，該新人的業(yè)績(jī)終于有了起色，從最初的零簽單到簽下兩名客戶。

與之相伴，該員工的拜訪記錄也越寫越詳細(xì)，而有效簽單數(shù)也隨之日益增多。

除了表揚(yáng)，出于熱心的靈活變通也是領(lǐng)導(dǎo)魅力的絕佳展示。

有一名老銷售，業(yè)績(jī)平穩(wěn)卻從來沒拿過金牌。

銷售管理者決定幫助對(duì)方開啟沖金之旅，在進(jìn)行了不遺余力地鞭策和指導(dǎo)后，該銷售第一個(gè)月完成了98000元的業(yè)績(jī)，雖然成績(jī)喜人，但離10萬元的金牌數(shù)額設(shè)定還差2000元。

經(jīng)過分析，管理者發(fā)現(xiàn)，原來有一名客戶的貨款沒有及時(shí)到位，他也就無力當(dāng)月簽單。

為了全力支持這名銷售人員沖金成功，經(jīng)過商討，公司管理層決定先和這位客戶簽合同，收取2000元定金，等客戶貨款到位后再補(bǔ)交余額。

就這樣，這名老銷售成功拿下人生的第一個(gè)銷售金牌，從此，信心倍增。在原有認(rèn)知被打破后，老銷售的業(yè)績(jī)開始爆發(fā)，隨后的兩個(gè)月里，更是創(chuàng)造了18萬元和35萬元的銷售捷報(bào)，成為團(tuán)隊(duì)中人盡皆知的銷售標(biāo)桿。

馬云說過：“管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的。”

管理者要柔中帶剛。銷售人員能力不足，可以給予他提升的時(shí)間和空間，要多鼓勵(lì)，多支持，但如果違背原則，就絕不能心慈手軟。