斯凱力流體工程技術(shù)（上海）有限公司成立于2012年，是一家集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售隔膜泵于一體的制造企業(yè)。
可能很多人對隔膜泵不了解，這是一種動力設(shè)備的控制型裝置，多用于能源、化工領(lǐng)域，輔助材料的切割工藝。從很早開始，隔膜泵就已經(jīng)廣泛應用于醫(yī)藥化工行業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈非常成熟。用斯凱力老板周禮剛的話說“制造廠家間的競爭比異常慘烈更慘一點。”
如此惡劣的環(huán)境之下，周禮剛獨具慧眼，在2016年前后發(fā)起了轉(zhuǎn)型，將目標市場聚焦于更高端的領(lǐng)域——新能源，為電子工業(yè)和動力電池廠商提供產(chǎn)品和服務。目前斯凱力的營收規(guī)模已近1億，而整個公司僅70余人，人均產(chǎn)值放眼整個中國制造業(yè)也是不俗的成績。
而這個成績的背后，有避開紅海市場的戰(zhàn)略決策，也有周禮剛對營銷和管理的戰(zhàn)術(shù)巧思，其中就包括跟網(wǎng)易云商旗下賦能銷售獲客轉(zhuǎn)化的一站式SCRM網(wǎng)易互客的合作。
斯凱力周禮剛：每個客戶我至少需要1～2年的數(shù)據(jù)
起初，周禮剛采購網(wǎng)易互客的原因是為了銷售端的數(shù)據(jù)管理。之前用的CRM太簡單了，他發(fā)現(xiàn)無論業(yè)務員匯報工作還是管理者拉業(yè)務數(shù)據(jù)都非常麻煩，CRM無法給到完整且清晰的數(shù)據(jù)支撐。而周禮剛想要的是一個客戶至少1~2年的數(shù)據(jù)完整保存。
“完整的數(shù)據(jù)保存非常重要”，周禮剛舉了一家日企的例子。這家日企對于員工晉升的要求是，必須有一本詳細記錄日常工作的筆記，并且需要在晉升的時候把筆記本交給接班人，如果沒有這本筆記本或者記錄的東西對接班人沒用處，那么就無法晉升。這種方式保證了優(yōu)秀的經(jīng)驗、方法得到了非常有效且完整的傳承。
“人是會流動的，而這些筆記本則是企業(yè)發(fā)展過程中帶不走的積淀”，周禮剛有次讓離職銷售做工作交接，結(jié)果該銷售3小時就完成了，周禮剛就很好奇：“你在這兒工作了四五年，這么多東西為什么3個小時就交接完了？要么就是這四五年你做的東西沒價值，要么就是你沒認真交接。”所以周禮剛非常看重信息的留存，這些信息不僅能帶來效率的提升，也是公司和個人發(fā)展的見證。
斯凱力有一支近20人的銷售團隊，并且還配置了3人的市場團隊。銷售團隊又分成了傳統(tǒng)型銷售團隊和品牌開發(fā)銷售團隊。3支隊伍的分工是這樣的：
傳統(tǒng)型銷售團隊以業(yè)務拓展為主，有直銷和代理兩種模式，公司的營收基本靠這支鐵軍了；
品牌開發(fā)銷售團隊則負責參加展會、開拓大客戶，他們的目標不是為了業(yè)績，而是為了探索更多高端市場的機會，并把品牌知名度傳遞出去。周禮剛吃過沒有品牌的苦，沒有品牌就沒有溢價，沒有溢價就只能“在最底層賺辛苦錢”。所以周禮剛愿意花這個成本去等待。
市場團隊的職責是維護好潛在客戶。一些暫時無法成交的客戶，或者通過其他非銷售自拓渠道來的潛客，會有市場團隊統(tǒng)一制作好內(nèi)容，用網(wǎng)易互客分享給他們。在這個過程中，市場團隊還會利用互客的“AI雷達”完善這些潛客的信息，比如規(guī)模大小、需求類型等，并根據(jù)不同客戶給到不同內(nèi)容。等到這些潛客的需求比較明確了，再轉(zhuǎn)交給銷售去跟進。
因為斯凱力正在不斷地沖擊高端市場和客戶，打造自己的品牌，所以周禮剛非常注重銷售跟大客戶溝通時的體驗，比如他會嚴令禁止出現(xiàn)客戶需要反復回答同一個問題的情況。因為大客戶跟進周期長，可能過程中會經(jīng)歷市場部、KA銷售、銷售總監(jiān)甚至他自己等多人，如果每個人在首次接觸時都要重復問一遍基礎(chǔ)信息，給大客戶的體驗感就非常差。因此周禮剛要求每個人接觸完大客戶后必須要在網(wǎng)易互客上做好詳細記錄，這樣其他人參與的時候只要通過“添加協(xié)助人”就能看到之前完整的跟進記錄。
通過網(wǎng)易互客的客戶管理和銷售管理功能，一開始周禮剛就完成了銷售團隊的數(shù)字化改造，包括跟進記錄的留存轉(zhuǎn)交，銷售漏斗和數(shù)據(jù)報表對管理也起到了極大的效率提升。后面因為發(fā)現(xiàn)網(wǎng)易互客的內(nèi)容營銷和智能標簽能力，周禮剛果斷增購，把市場團隊也加進了網(wǎng)易互客中，實現(xiàn)了潛客培育轉(zhuǎn)化成單的數(shù)據(jù)鏈路打通。
制造業(yè)不一定要生產(chǎn)數(shù)據(jù)化，但一定要管理數(shù)字化
中國制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)說了很多年了，作為一個在制造業(yè)摸爬滾打多年的從業(yè)者，周禮剛對這個行業(yè)有自己的看法。首先他不認為中國的制造業(yè)過得很苦，但肯定有過得苦的人。為什么過得苦？因為他們把自己鎖得太死了，已經(jīng)沒法掉頭了。無論是產(chǎn)品定位、研發(fā)、目標市場，都已經(jīng)完全定型。制造業(yè)的特點是產(chǎn)業(yè)鏈非常緊密，一旦在產(chǎn)業(yè)鏈中固化下來，往往是牽一發(fā)而動全身，無法說變就變。比如早期傳統(tǒng)制造業(yè)，因為市場特性（沒有高端需求），很少在產(chǎn)品上做差異化優(yōu)勢，而是選擇打價格戰(zhàn)，越打價格戰(zhàn)利潤也就越薄，最后越?jīng)]錢投入研發(fā)，越只能找低端客戶，逐漸陷入死循環(huán)。
而轉(zhuǎn)型是一個需要大投入且大耐心的工程，很多企業(yè)在眼前已有的微小盤面和往后未知的光明前景之間選擇了前者。過得苦的人就是這么來的。所以周禮剛會更關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)金字塔，從低端到高端的客戶。雖然低端的客戶數(shù)量多市場大，但競爭也異常激烈，高端客戶雖然數(shù)量少，但是門檻高，進入之后能獨享厚利。同時他把很多生產(chǎn)交給供應商來完成，只保留部分核心的生產(chǎn)能力，對于斯凱力來說就做到了輕資產(chǎn)化，并且有更多的上下延展的可能性。
但是對于制造企業(yè)是否一定要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，周禮剛的觀點是分而治之。他認為制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要分成生產(chǎn)數(shù)字化和管理數(shù)字化。生產(chǎn)數(shù)字化其實要看企業(yè)規(guī)模，并不是誰都要做生產(chǎn)數(shù)字化，億元產(chǎn)值以下的企業(yè)就沒有必要做生產(chǎn)數(shù)字化，因為企業(yè)本身的產(chǎn)品、規(guī)模、前期投入能力其實都不太允許或者不太需要。而中國億元產(chǎn)值以下的企業(yè)非常多，這些企業(yè)更需要的其實是管理數(shù)字化。
就比如斯凱力通過網(wǎng)易互客管理銷售和市場團隊，管理數(shù)字化能釋放非常多的效能。斯凱力在17年的時候就采購使用了SAP，說到采購的原因，周禮剛很直白地說因為“懶”，而工具可以讓他盡情地懶。另一個原因則是，買工具能夠很好地降低人才引進的成本。一家制造企業(yè)可能很難招一個百萬年薪的高管，但是選擇一個十幾萬的系統(tǒng)加一個50萬年薪的高管則很容易，而且效果還差不多。所以在管理數(shù)字化上周禮剛非常大氣。
另外很多企業(yè)可能會擔心工具采購了之后，下面的執(zhí)行人員會不會有不滿意。對此周禮剛的態(tài)度非常樂觀，17年剛用SAP的時候斯凱力的員工都不樂意，覺得不適應，但是周禮剛認為這個不適應來源于SAP所代表的眾多一線企業(yè)管理經(jīng)驗和當時斯凱力團隊管理經(jīng)驗的差距，周禮剛選擇相信SAP，團隊覺得不適應，那就抓緊時間學習并適應。所以半年之后效果就出來了，現(xiàn)在人人都愛用。
這次采購網(wǎng)易互客，周禮剛也說下面有聲音，大體分為兩種，一批是勤奮的銷售，覺得很好用，記錄非常清晰；另一批銷售覺得麻煩，不習慣。周禮剛對這個情況也是見多不怪了，覺得沒什么關(guān)系，“等半年后，那些勤奮的銷售成績遙遙領(lǐng)先的時候，覺得麻煩的銷售自然就愛用了”。
觀念上的轉(zhuǎn)型比什么轉(zhuǎn)型都重要
跟網(wǎng)易互客的合作，從一開始只在銷售團隊使用，到增購賬號覆蓋市場團隊，周禮剛一直希望能挖掘更多的玩法，比如現(xiàn)在的市場部其實也有些私域運營的影子了，但并沒有玩得特別重；還有針對展會拓客場景的智能名片和微小站，周禮剛也有計劃推出更高效更能傳遞品牌形象的用法。另外還有利用社交裂變工具實現(xiàn)的老帶新。
這些在互聯(lián)網(wǎng)圈已經(jīng)盛行的營銷手段，周禮剛稱之為能在當下制造業(yè)搶占先機的。“觀念上的轉(zhuǎn)型比什么轉(zhuǎn)型都重要！”這應該就是周禮剛能在這個時代保持極大信心的原因。
