還是先給大家講一個真實的職場案例。

我有一位做銷售的朋友，第一位經理在位的時候，他每天都激情滿滿，能為公司拉來很多客戶，因此也非常受重視。但這種情況并沒有持續多久，后來經理因為有其它事情要做選擇了離職，隨即便新上位了一位經理。

新上任的經理認為朋友不是一個合格的銷售，因為他不會做銷售報表與成文的報告，更不會將市場分析的結果以報表的形式展現出來。因此，新上任的經理便強烈的表達出對于朋友的不滿，甚至下令讓朋友必須做銷售報表分析。朋友學歷很低，初中未畢業，他除了懂得如何拉客戶，如何維護客戶之外對文字類的東西一竅不通，尤其是電腦這個版塊，用他的話來說見到文字就頭暈。

面對新上任經理的步步緊逼，朋友實屬無奈，激情日漸消退，最終選擇了跳槽，跳到了另外一家大型公司做起了銷售經理。除此之外，還有幾位做銷售的同事也跟著他一起跳槽，還帶走了不少客戶。

從以上案例我們撇開“一代朝臣一代君”這個理論，可以發現這樣兩個問題:

朋友之所以能在第一位經理手底下激情滿滿，創造出好的業績，是因為他得到了認同，能發揮其所長。從另外一個層面來講，第一位經理懂得關注與利用下屬的優點，從而令其實現自我價值的展現。

而新上任經理則截然相反，他所犯的錯誤就是緊盯著下屬的缺點，而并沒有想方設法讓下屬的優點發揮出來。

同樣是經理人，兩者之間用人的角度不同，最終得到的結果也就不同。第一任經理能用人其長，讓其自由發揮，讓其找到存在感，創造出價值；第二任經理則緊盯其短，讓其做自己根本不擅長的事情，大大的削弱了下屬的積極性與激情，最終得不到認可，找不到存在感，被迫離職。

在做過的咨詢案例中，我發現這樣一個定律:優秀的管理人員他們懂得關注下屬的優點，并想盡一切辦法讓其發揮所長，他們深知，人只有被放在合適的位置，才能夠創造出最高的價值。

身為管理者，想要真正的讓下屬完全的為其所用，除了將合適的人放在合適的位置之外，還應該注重以下幾個問題:

一、選對人，注重人才的吸納

關于用人之道，喬布斯深有體會，他說“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才。”

喬布斯的這句話不僅僅能經得起時間的推敲，還讓很多高管受益無窮。

曾經找過我做咨詢的管理者與老板們，經常會提及用人的問題。他們表示，自己寧愿花更多錢去請一位出色的員工，也不愿意花相同的錢去請更多的員工，因為出色的員工會僅憑個人之力就會搞定很多高難度的問題，而平庸的員工因為能力有限，往往會遇到很多阻礙，不知道如何是好，甚至會出現推脫責任、互相指責的情況。

當然，可能有很多朋友會說，每個人的能力都會成為遞增的姿勢，只要上級懂得如何培養他們。但我要告訴你的是，如果你在一開始就選對了人，一旦此人進入到團隊，就會在很短的時間內產生相應的價值，而且你也不會在他們身上花費太多的精力。

但培養人則不一樣，不僅要花費更多的時間與資源及精力，可能還會將本該屬于他們所干的活給干了。還會面對一個很現實的問題，你所培養的人才待能力增長之后，如果不能得到他所想要的，很有可能會另謀高就，也就是并不一定會真正的為你所用。

因此，在選人上，一定要注重人才的吸納。

二、人員結構的搭配

管理學大師德魯克曾說過“要想團隊發揮最大價值，一定要合理搭配人員結構”。其實說得直白一點，也就是要將合適的人放在合適的位置，既有分工，又能完美合作。

當你所招的人員進入團隊的那一刻，一定不要以為自己就可以坐享其成。實際上團隊管理的本質其中有一條就是優化人員的配置，如果不能將合適的人放在合適位置上，不僅不能發揮出個人能力，還有可能給團隊帶來更多的阻礙。

舉個簡單的例子:

招的人才是非常注重成就感，那么與他搭配的同事則一定不要是安于現狀之人，因為在行動力與執行力上兩人一定會形成巨大的反差，從而引發矛盾糾紛；

同樣，招的人如果相對強勢，那么與他搭配的同事一定不要也很強勢，不然兩人會因為意見的分歧都不會讓步；

同等崗位之下，彼此實力懸殊不是太大可以講究多方面互補的搭配方式；同等崗位之下，彼此實力如果懸殊太大，不能彼此性格都強勢，性格可以搭配為互補型。

……

人員的結構搭配其實大多都會遵循一個原則:格據個人能力、意愿、性格特征以及學習能力進行綜合評估，以此來分配他們的工作。

三、用好這三類人

其實每個用人單位都會有這樣三類人的存在:創造者、優化者、以及執行者。

如果用一個百分比來區分三者之間的聯系，它們三者之間從右往左則會成為一個遞增的形式，每類人都會對用人單位做出貢獻，執行者貢獻若為10%，那么優化者則是35％，創造者則為65%,也就是做出貢獻的程度不一樣而已。

這三類人所做的事情也完全不一樣:

創造者為用人單位找到找到提高收入成果以及提高工作效率的辦法。

優化者只是將提高成果以及提高效率的辦法加以改進。

執行者則只知道按照上級所下達的指令及要求去做。

然而，作為一名管理者，一定要懂得如何將手底下的人發揮出最大的工作效能。

說的直白一點，在工作中有的人只懂得做實事，在他們的思想里沒有創新一詞之說，因為他們根本不懂得創新，通常領導說怎么做就怎么做，面對這類人群，他們屬于執行者，你不能讓其去做創造者的事，更不能讓其去做優化者的事，最佳的做法就是讓其做實事。

因此，在區分這三類人之時，也給管理者提出了考驗。需要管理者悉心的去發現手底下每位員工身上所具備的特質，去區分他們適合做什么與不適合做什么，將合適的人放在合適的位置，發揮其所長，就一定能做出相應的工作成績。

高效的管理者所做的事情不會太多，他們最擅長的事情就是將合適的人放在合適的位置，他們的價值在于做正確的事，用好每一個人。

四、做正確的事，而不是僅僅將事情做正確

一位老板曾對我說，有一件事讓他很苦惱，公司的銷售部看上去非常的不錯，個個在出謀劃策上都特別的厲害，銷售部成員幾乎天天加班，即便如此，銷售業績也依舊得不到提升。更可悲的是，連部門銷售經理也開始懷疑自己的工作能力，慢慢的開始變得有些悲觀。為什么會這樣？

通過一番了解，我發現一個很有趣的現象，這位銷售經理并不是因為個人能力差，而是沒能將自己每天所安排的工作進行正確的排序。

以這位經理某兩天天工作的計劃為例，從早上開始分別是開例會→培訓下屬（直到午飯時間）→整理老客戶資料→外出開發新客戶→維護老客戶→繼續培訓

從這位銷售經理隨機的兩天工作計劃當中，可以發現培訓下屬的時間在兩天之內占了四次，而且占用的時間相對偏多，同外出開發新客戶相比，形成了巨大的反差。培訓即便很重要，但也應該注重頻率，培訓的目地最終是提高客戶群體。即便培訓再好，下屬投入到真正實踐中的時間太少，依舊是紙上談兵。

最終我給這位經理建議，可以將更多的精力花費在下屬對于開發新客戶與維護老客戶的時間上與方法上。培訓每天適當進行皆可，理論懂得再多，終究不如實踐。（忽略制定的具體銷售細節）

事實證明，兩個月之后，這家店整體銷售額遠超之前。由此可見，同樣是做相同的事情，將重心定位準確，最終得到的結果也就完全不一樣。

對于管理者來說，在用人之時一定要懂得給下屬挑選工作的重心點。要重點培養他們對于工作重心點所展示出的能力，每個人的時間相對有限，這樣更利于讓他們在有限的時間內做出更高效的工作。

管理者一定要明白這樣一個道理，用人單位最終的目地只有一個，那就是獲利，而期間所做的一切用人的工作都是以此為結果導向。