當前數字經濟已成為驅動中國經濟發展的新引擎，根據中國國家互聯網信息辦公室此前發布的《數字中國發展報告(2022年)》，2022年中國數字經濟規模達50.2萬億元，總量穩居世界第二，占國內生產總值比重提升至41.5%。
數字化轉型已經成為大型企業和中小企業發展的必然選擇。根據人瑞人才與德勤中國聯合推出的《產業數字人才研究與發展報告（2023）》，數字化轉型企業的營收及利潤率是未數字化轉型企業的數倍，同時企業數字化專項紅利具有明顯的先發優勢，即先進行數字化轉型的企業更可能成為行業領軍者。以金融、零售、醫療、工業為例，其TOP10企業數字化收入在行業數字化收入中的平均占比為87.5%，體現出數字化在重構產業的業務模式和運營邏輯中的重要性，有助于企業降本增效、提高利潤率。
雖然數字化轉型已是大勢所趨，但企業數字化轉型正面臨一個殘酷的事實：絕大多數企業的數字化轉型都是失敗的。此前國家工業信息安全發展研究中心推出的《2020 中國企業數字轉型指數研究》顯示，2020 年我國數字化轉型效果顯著的企業只有 11%。
我們深知，任何形式的組織變革與科技的運用其成本的根本依然在于人。在人瑞人才與德勤中國聯合進行的調研中，我們發現眾多企業數字化轉型收效甚微或失敗的原因，主要是：1.對數字化轉型理解不深，盲目地表面地轉；2.只側重技術的運用，片面地轉；3.看到問題解決問題，缺乏系統性地轉；4.轉型過程中，人才和組織機制保障跟不上。
這其中尤其突出的是數字人才的短缺問題，企業競爭歸根結底是人才比拼，企業數字化轉型不是簡單的信息技術應用，而是需要為企業打造一支能夠適應數字時代業務發展的戰略軍。企業只有擁有了一批具備先進數字理念、數字技能、數字業務能力的人才，企業數字化轉型才會有源源不斷的動能。
根據我們的估算，當前數字化綜合人才總體缺口約在2500萬至3000萬左右，且這種短缺的供需形勢將會持續3-5年時間，甚至更長。對于一個企業來說，一定要有長遠的思考和人才策略。如果只是從外部人才市場去招聘，很難滿足企業的實際需要。企業需要突破傳統業務模式下的選人、用人理念及模式，以更加開放的思維重構適配數字化轉型階段需求的人才理念、獲取模式、培養方式及管理機制，整合一切可以整合的有效資源，共同“培育人才”，從過往單一的“選人、用人”的模式轉向“培育、協同生產”人才。
在數字人才的引進與培養上，要從兩個方面來解決：一是具備優秀數字人才的招聘，在人才的選擇上，除了能夠在簡歷上看得到的學歷、專業、工作經驗外，要特別關注簡歷上看不到的、內在的素質特征。個人的職業素質特征往往決定了其未來的可培養性和發展潛力。二是有一套體系對企業實際需要的數字化專業知識和技能的培訓。培訓的課程一定是基于企業的實際工作需要，更多地注重實訓，而不只是知識的學習。
素質與工作業績的關系（來源：《產業數字人才研究與發展報告（2023）》）
而要從根本上解決數字人才緊缺問題，必須要從人才培養入手。當下，不少企業已經意識到這一點，并嘗試結合企業、院校相互優勢建立人才定向培養。這種模式較純粹的招聘獲取人才更具一定的針對性，但依然難以從根本上最大限度地滿足企業的人才需求，并可能給企業造成較大的資源、人力及精力成本的投入。
經過深入的調查研究，結合多年人力資源服務的專業經驗，人瑞人才創新提出打造“數字人 才實訓基地”的人才精準、批量、快速培育模式。該模式充分考量企業、院校、政府、人力資源培 訓機構和個人在“數字人才實訓基地”有效構建中，不可或缺的優勢能力組合所能創造的“聚合效應”，能更加有效，且更具針對性、實用性地解決人才培育難、培訓慢等問題，并充分釋放企業端的成本與精力，是任何一方都難以獨立撬動的“共建、共融、共享”新模式。
為有效解決上述問題，“數字人才實訓基地”的定位為：通過“項目實踐教學”為行業 / 企業“訂制化培養緊缺性數字人才”；整合院校、社會教學及培訓資源，提升人才素質與運用能力水平；從源頭擴充、保障和培養“基礎人才”總量；爭取政府政策資源，擴大人才吸引力并降低實訓及企業引才成本。
我們將人才生態供應鏈總結為“一核四環六角色”，即以人才實訓基地為核心，圍繞 選、育、用、留四個人力資源環節，由院校、企業、人力資源技能培訓機構、社會資源、人才、政 府六個關鍵角色，實現人才供應的精準化、生態化。
人才生態供應鏈（來源：《產業數字人才研究與發展報告（2023）》）
人才遴選
在人才遴選環節，以人力資源服務商和院校及社會資源為主要參與角色。這是因為人力資源服務商憑借多年的行業深耕，搭建自身的人才庫，融合院校與社會各界各層次人才資源，建 立了龐大的人才蓄水池，并且對企業的用人需求把握精準，能夠將整合的人才資源與需求端進行匹配，幫助企業進行更加精準高效的人才選聘。院校為主要的人才供給方，但這個階段的人才是偏理論的，缺乏項目實踐經驗，需要長期的針對性運用能力培養。企業為用人需求方，提供確實、充足的就業機會，對于實訓基地基礎人才吸引、篩選、招聘、培養是基本前提 保障。
人才培育
第三方人力資源服務商和院校在其中扮演關鍵角色，與企業建立戰略關系，開展產學研聯合培養。區別于當下“校企合作模式”，實訓基地更加強調對對應行業所需崗位必要的“針對性的理論 課程、針對性專業課程、針對性運用技能及實戰項目”的協同研發，從根本上解決人崗匹配的“素 養與技能”問題。院校引入人力資源服務商這樣的市場優質資源，作為自有教育資源的補充。人力資源服務商、院校和企業三方進行學科資源、專業資源、師資資源的互換與共享，采取聯合定向 培養、訂單培養等方式進行定向、定點的數字化才培養和輸出。人力資源服務商和企業可利用資源稟賦不斷向高校傳遞其對新技術、新技能，以及人才的需求，高校將其需求轉化為新知識進行人才 培養，聚焦行業的前沿發現和問題解決。而企業方只需依據對人才的要求，為實訓基地提供必要的 專業資源、案例及實踐項目機會，可極大地降低企業人才培養的成本、時間、人力投入，聚焦核心 業務。
人才聘用
當基礎人才經過實訓基地 1~3 個月的針對性強化培養，合格的人員再經由企業和人力資源服務機構共同考察、甄選，企業擇優錄用。此時被錄用的人才對受聘企業基于前期的了解和實訓項目的參與已有了比較充分的認同感，其實踐運用能力也初步受到企業的認可，既增強了雙方的信任感，也提升了人才的崗位匹配性和后續的穩定性。
人才留存
人才的獲得與培養成本是越來越高的，對企業而言，值得重點思考的是，如何能更加持續地用好和留住這些人才？
薪酬已不再是許多人才擇業關注的首要因素，越來越多的人才關注自身職業能力的提升與成長，被尊重、被需要、被認同的組織文化，以及多元的發展機會。這就要求企業必須要加快組織內 部的選拔、考聘、激勵、晉升、發展等機制的體系化建設，確保有科學的選聘方法使得人崗更匹 配；有客觀的考聘機制能有效地發掘人才的優勢，并引導其改善不足，提升自我；有富于挑戰和充 滿吸引的激勵機制，能更大限度地激發人才的潛能；有多元的晉升和發展通道，使得人才能不斷地 為自己錨定新的前進目標。
在這四個環節中，我們可以看到，人力資源服務商的角色貫穿全程，企業只需要參與資源的支持和要求的提出，過程中進行適當的監督和把控，極大地節省了企業的精力、成本等各方面投入。這說明隨著數字化轉型的進程加快，企業降本增效的目標，很大一部分是通過組織變革、人才使用來達到的。
作者簡介：
張建國先生，人瑞人才執行董事、主席兼行政總裁，擁有近30年人力資源管理經驗。曾擔任首任華為公司主管人力資源副總裁、中華英才網CEO、北京華夏基石企業管理咨詢公司總經理。他同時擔任全國工商聯人力資源專業委員會主席團成員，中國人力資源開發研究會副理事長、北京市人力資源服務行業協會副會長。張建國先生也曾參與《華為基本法》的起草，并著有《中國靈活用工發展報告》、《經營者思維——贏在戰略人力資源管理》、《靈活用工——人才為我所有到為我所用》、《薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》等。
