5月21日-22日，由TGO鯤鵬會、極客邦科技主辦的“2021 GTLC 全球技術領導力峰會”全球總站在上海召開。本屆峰會邀請了數十位行業技術領袖，以“構建技術領導力，成為引人追隨的管理者 ”為主題，展開了深度交流與思想碰撞。
其中，全球領先的互聯網通信云廠商融云作為To B領域的技術創業代表受邀參會。會上，融云聯合創始人&CTO、TGO 鯤鵬會（北京）負責人楊攀發表了《經營 To B 企業，如何尋求產品、商業與技術的平衡》的主題演講，分享了創業實踐中，如何選擇和確定創業賽道，產品、商業、技術的關系，以及如何不偏離企業戰略目標等內容，幫助技術管理者向領導者進階，從而吸引更多的追隨者，組建更有戰斗力的團隊。
TO B市場技術創業的機會
融云創立于2014年，始終專注于To B領域的互聯網通信云賽道，以“IM+RTC+PUSH”整體通信解決方案賦能千行百業。之所以選擇To B領域進行技術創業，這與融云核心創始團隊全部來自于原中國移動的飛信團隊有很大關系。彼時，楊攀帶領團隊以技術支撐著日活過億的飛信產品，他們看到了To B市場出現了新的創業機會，以SDK/API方式交付開發者底層通信能力，憑借多年C端市場的技術積累與運營經驗，讓楊攀團隊選擇了To B賽道,為更廣泛的開發者提供PaaS平臺級的通信能力。
自那一年后，市場上每年都在講To B市場的元年來了。但楊攀認為，2021年才是To B市場真正的開啟之年。原因有四個：流量、人才、資本與疫情。
第一，從流量看，To C 流量進一步向超大 App 聚集，開發者除了開發成本外，運營成本逐年攀升。
第二，從人才流動看，To C 產業人才、硅谷人才、中國外企人才，這三個方面的人才逐年向To B 市場溢出。
第三，從資本看。To C 業務發展遭遇瓶頸，流量被大廠控制，機會不多,因此To C 資本逐漸溢出，去向更有錢賺的地方，那就是To B市場。
第四，從疫情看。疫情加速了國內信息化建設，由原先較為平緩的建設，發展為跳躍性的建設，讓原本對信息化無概念的公司管理者意識到信息化的重要性。
基于上述四個方面的原因，楊攀認為選擇To B領域技術創業正當時。
尋求產品、商業與技術的平衡
選擇和確定創業賽道，依靠的是團隊之前的技術積累和運營經驗；但經營一家To B企業，則面臨如何平衡產品、商業與技術這三者關系的課題。
楊攀認為，產品負責“做什么成”，通過市場研究、競爭分析、客戶研究、商業策劃、產品定義、運營數據分析等決定創業公司的產品方向；技術負責“做成什么”，也就是公司核心能力的構建，包括質量優勢、成本優勢、開發者效率優勢等方面；商業負責“怎么做成”，這就需要分析營收增長、客戶增長模型，由市場創建銷售漏斗，售前和銷售共同達成任務。
一個公司，是銷售部門強勢？是產品部門強勢？還是技術部門強勢？取決于如何幫助客戶成功，同時又不偏離公司既定的戰略方向。當技術管理者面對市場的變化，競爭對手的追趕，仍舊能夠理清這兩者的關系，尋求產品、商業與技術的平衡時，就是一個優秀的技術管理者向領導者進階的過程。
因為創業公司高層的視角永遠是看方向，看似講平衡，其實是協調一致，發揮團隊現有人員的最大效力。
真正偉大的企業有所為，有所不為
如何看準方向，不偏離公司既定的戰略目標？楊攀給出的答案是：真正偉大的企業有所為，有所不為。這就是戰略的本質：取舍與排序。
每一個領導者都應思索，公司戰略目標應該是客戶驅動？對手驅動？還是戰略驅動？怎么取舍？怎樣排序？
客戶驅動最大的問題在于：滿足了客戶需求，往往可能偏離了公司既定的戰略方向；最大的好處是通過滿足個性化的客戶需求，可能會發現一個潛在的商業領域，把它做成普適性的產品，進而成為公司戰略方向的一部分。因此當一個公司深陷客戶驅動的時刻，就要仔細審視其最大的弊端和好處，進行取舍。
對手驅動，領導者應該要求不能純粹的 “抄作業”，而是要以對手為鏡，學習戰術打法，形成戰略層面的獨立思考。一味模仿，只會因彼此路徑不同、資源不同、內核邏輯不通，反被入坑。
戰略驅動，在楊攀看來，是所有管理者都應該做的事情，但往往短期內不會獲得成功反饋。一個To B領域的創業公司應該追求長期價值主義，腳踏實地打磨技術與場景，追求為開發者帶來超值體驗與服務。
因此，一家真正偉大的企業，應該要頂住壓力做該做的事情，也許艱難，但會一路向上；摒棄短效利益，確保核心目標的達成。
結語
技術管理者應該銘記心中：商業的本質是增長與效率，戰略的本質是取舍和排序。楊攀通過融云的創業實戰，分享了技術管理者向領導者進階過程中，應如何堅持既定戰略方向，平衡產品、商業與技術，讓公司與領導者快速成長,向做一家偉大的企業前進。
