本次分享主要圍繞研發管理中的量化指標展開，介紹如何應用恰當的管理方式調整、釋放團隊成員的個性及團隊活力。分享如何通過更先進的管理方式，改造團隊，使團隊能夠為組織提供更多價值。
作者 | 劉新翠
整理 | 徐杰承
本文整理自快狗打車技術總監劉新翠在WOT2023大會上的主題分享，更多精彩內容及現場PPT，請關注51CTO技術棧公眾號，發消息【WOT2023PPT】即可直接領取。
本次分享主要圍繞研發管理中的量化指標展開，介紹如何應用恰當的管理方式調整、釋放團隊成員的個性及團隊活力。分享如何通過更先進的管理方式，改造團隊，使團隊能夠為組織提供更多價值。
1、研發管理的新變革
技術是服務于業務的，商業環境變化會導致業務產生新的變化，在商業環境供小于求時，只需要控制產量，整個商業環境是可控的，研發管理的方向也是以規劃組織、執行為主。
當商業環境到了可預測階段，則需要通過現有數據預測未來商業的發展，發掘影響業務的因素，預測這些因素的變化，讓技術更好的支持業務，這時的研發管理就會集中在數據驅動和風險管理方面。
隨著進一步推進，影響業務發展的因素背后的因素也在發生變化，這時預測就變得不可能了，商業環境會在不確定性的環境中徘徊，企業所面對的競爭對手也是不同的，這時研發團隊就需要支持業務不斷進化，支持業務快速決策，持續創新。
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隨之而來就是團隊工作方式的變革，合作與交付方式會隨著時代的變化而變化，隨著AI工具的發展，自動化的范圍將會非常深入，人作為工具的部分將會逐漸的被AI所替代。項目周期會被縮短，專業門檻會被降低，專家標簽的屬性也會變得非常脆弱。作為技術人員，需要與業務進行融合，加深合作，進行更快節奏的跟進，支持業務在不確定環境下的商業層面競爭力的提升。
研發管理內容也會發生變革，對人而言，不再需要專才，而是更需要通才。通過AI工具彌補人員在專業層面的不足，進行跨專業的學習?？缃绾献饕矔兊梅浅６?，技術將不再局限于產研，甚至可能會跟更多的合作方結合。
這也是目前及未來研發流程和迭代的趨勢，迭代會變得更加碎片化，參與方、合作方式也會趨于多元化。新的技術和新的工具是開發人員必須要駕馭、理解和使用的。未來會淘汰的不是被AI替代的人，而是不會使用AI，不會使用工具的人。
基礎建設也會趨于完善，協作平臺廣泛使用，業務、部門甚至公司的壁會被逐漸打破，合作形式會變得越來越多，但是同時也會帶來一些知識產權的問題。在這種背景之下，研發管理也將經歷從價值交付到價值創造的劇烈變革。
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組織是通過外部環境捕捉需求的，將需求變成組織的使命、愿景甚至公司未來的發展方向。再將方向拆解給部門，部門則將這些方向變成具體工作并拆解給團隊，同時團隊再將其進一步細化，完成實質上的交付。
此前傳統的方式是外部環境確定好需求，管理者負責層層細化的，個人只需要完成既定的部分，團隊、部門和組織為逐漸擴大價值，提供給外部確定的交付。對管理者而言，價值交付要做的就是在個人和團隊的部分就把價值最大化。
2、從價值交付到價值創造
管理者需要幫助團隊擺脫成本中心的標簽，實現從價值交付到價值創造的進階，價值交付是基于產出和交付的，而價值創造是不斷尋找新的機會和空間，它強調的是一個生物體，而不是一個物理體，強調的是變化。
導向方面，價值交付是滿足現存的客戶需求為導向，價值創造是以現在的需求為基礎不斷尋找新的機會和增長點。之前的價值交付是由客戶的需求來定義的，現在是由下往上，由每一個參與需求的人員去整合信息，發現隱藏的機會和需求，這是一個發現的過程，而不是一個被動接受的過程。
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心態層面在價值交付時更多是要滿足現狀，但是價值創造則需要考慮長遠的競爭優勢、創新型的東西，還有一些中長期的東西，而不是說只是局限于眼前。同時在時間維度上也是，一個是短期，一個是長期。價值創造的方式是突破既定的模式探索和試錯，可能甚至都沒有一個項目周期可言，是碎片化的，不斷的調整和改變的。
3、量化指標的是與非
在這些新的要求中，需要對量化指標進行調整，并不是徹底將其推翻，量化指標的優勢是非常非常大的。
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（1）結果客觀：刨去了人為因素的影響，避免主觀臆斷，讓管理者的決策更加理性。
（2）便于比較和選擇：在橫向維度上，如果說口徑是一致的，一些方案會更加容易去比較。
（3）易于跟蹤和評價：縱向的決策執行過程中，決策是更利于跟蹤和評價的，在這個過程中更利于發現一些問題，不斷的調整，這是可以通過數據不斷反饋的。
（4）工具標準、豐富：有助于高效找到問題，易于決策。
（5）減少浪費：可以做到精細化，在一些資源有限的情況下，量化可以達到人拍腦袋所不能達到的精細化的決策。
（6）易于復用：可直接應用于其他場景。
然而理想很豐滿，現實很骨感，管理者總想利用量化指標的一些優勢，但在實際使用當中發現了很多問題。
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（1）閉門造車：決定量化指標的人本身是一個非理性的，起因可能是制定者參加了某次大會，認為某個指標可行，就要在公司里復制，但決策人不一定是絕對理性的，一個非理性的決策是不能創造出一系列理性的管理措施的。
（2）生搬硬套：整個的考量過程，沒有經過科學考慮，也沒有考慮業務現狀和實際的團隊情況，只是方法很先進，就要把模式全盤復制過來。這樣實際上會造成很多的資源浪費，強化心理壓抑。
（3）拔苗助長：量化管理需要依賴于基礎設施建設，基礎建設需要在管理上有一定成熟度，并且在數據收集上有一定的積累才可以，但實際上很多公司沒有地基，這時要強行推量化管理是不可行的。
（4）指標失控：定一個很大的指標，員工能力達不到，只是出于面子工程來執行，最后導致的就是員工的重復加班，但是實際上加班最終沒有帶來一些組織上的價值提升。
過度使用量化指標的一些問題。
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（1）量化局限：涉及到創新性和復雜性的問題，其實量化指標是失效的，如果全面使用量化指標來做績效考核，對這些考核的部分是無法進行考核的，是不公平的。
（2）引發短視：我們會過多的關注短期目標，而忽略長期發展，比如比較常見的需求吞吐率，如果太高的話，可能很容易為了迭代而迭代，為了需求沖數，而忽略了需求本身的意義。
（3）指標失真：還有人為造假和操縱口徑的問題。
（4）游戲化：研發會陷入一些分值游戲，忽略工作的質量和和價值。
（5）深海效應：只限于表面，隱藏了下面的東西，例如用平均數掩蓋噪音，但管理其實最需要關注這些噪音，噪音往往體現了實際工作當中的一些真的存在的一些問題。
（6）量化失控：現在的時代發展非?？欤瑯I務發展也非?？?，量化指標其實不能及時根據業務的變化而變化，如果用的之前的量化指標考核團隊，在不適用的情況之下會造成量化失控的情況。
4、定量與定性相結合——打造創新型高績效團隊
那么具體該如何通過定量和定性相結合的方式，打造創新型的高級團隊呢？這需要管理者具備創業者思路而非銀行家思路。去評估團隊要的這件事情，可以承擔什么樣的風險，并在風險可以承擔的結果之下盡量做一些價值創造的東西。
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（1）重新盤點工作職責。
（2）細分崗位要求。
（3）拆分定量和定性指標要求。
（4）增加多種信息收集的手段，不能只停留在指標和數據。
（5）兼顧軟指標和硬指標，不要給大家過度的壓力。
（6）目標需要是可以調整的。
實踐方面，以快狗打車的前端團隊為例，此前團隊遇到了一些問題，前端幾乎是所有項目的瓶頸。
（1）研發效能低：所有人都認為前端團隊人手不足。
（2）線上bug較多：上下游投訴比較頻繁。
（3）成就感低：團隊成員覺得自己是工具人，骨干的流失率是非常高的。
（4）工作空白區域多：沒有人對團隊成員提出工作的重新劃分，空白區域的增加就會造成一些工作推諉。
（5）重復性高： 由于使用量化指標，導致了一些重復性。簡單性項目的初級工程師顯得非常出眾，高級別工程師幾乎淪為了陪襯，同時缺乏價值感，中長期的項目沒有人跟進，所有的人都在業務里面跑來跑去，寫一些重復的代碼。
參考了平衡計分卡的理念，我們將考核的指標進行重新拆分，用平衡積分卡的好處是可以把工作所有的方面都重新梳理起來，不會遺漏。
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包含學習成長也是不能忽略的部分，把定量和定性抽出來，做了重新的調整，把一些定量的要求和定性的要求重新幫他們梳理工作職責。把公司對他們的基礎要求編制成了一個員工的崗位要求。其他的需方向性的東西又重新劃分，對小組的工作方向進行了重要的說明，讓每個人負責固定的方向，并同時給他們一些對應的空間。
以及增加一些工作透明度相關的內容，把一些問題收集、跟進信息相關的東西都會通曬出來，用技術自驅的方式，去讓技術去參與業務，去幫助業務做出一些成果，讓大家覺得更有成就感。
經過這些調整，快狗打車前端研發部發生了質的飛躍，人均需求數直上升了60%。技術驅動的項目也是從1%到15%，上下游的滿意度也達到了top。組內也提出了一些創新項目，整個內部團隊的滿意度從89分提升到95分，大家開始不認為自己是工具了，覺得自己的工作是有價值的。
最后未來的管理挑戰還是非常大的，未來管理的初心一定是關注于人本身的價值，因為工具的部分逐漸會被自動化所替代，人才是最終價值的本身。
嘉賓介紹：
劉新翠，快狗打車技術總監，7年團隊管理經驗，先后負責過移動團隊、前端研發團隊、創新技術團隊等多個團隊。
