近幾年，面對電商和疫情的雙重壓力，以物美為代表的一批中國零售企業，主動學習，積極求變，在做好民生服務的同時，不斷提升自身競爭力，同時也推動了中國零售向著更高水平發展。
商品力得到極大提升
近期，有不少消費者在物美門店發現，物美的烘焙產品在不斷增加，并且口感也不錯，十分具有性價比。此外，包括進口商品、物美自有品牌每日鮮、良食記、唯本生活等商品都變多了。
眾所周知，麥德龍作為一家外資零售企業，進口商品一直是強項，有著遠超本土零售企業的競爭力，尤其是生鮮、海產品這些對冷鏈運輸要求極高的商品，更是麥德龍的看家本領。最為讓大眾熟知的就是每年在進博會上的藍鰭金槍魚開魚秀，凸顯了麥德龍的商品能力。
借助麥德龍的供應鏈，物美相當于一夜之間擁有了“買全球”的能力。對進口商品采購、豐富品類結構，提升商品品質競爭力等，有莫大的助益。
除此之外，麥德龍自有品牌經營得也一直非常出色，以麥臻選為代表的幾大自有品牌，為麥德龍贏得了良好的消費者口碑。也可以為物美的自有品牌發展提供寶貴的經驗。
共筑中國食品安全高標準
近期，物美推出了“十大必賠”服務，凸顯了對自身食品安全的信心。四年時間，物美借助麥德龍在食品安全領域的豐富經驗，在物美系內廣泛推廣，包括物美、重慶百貨、新華百貨等，可以說，把麥德龍領先的標準推廣至全國。
作為一家德國企業，骨子里一直秉承著嚴謹、“刻板”的文化，麥德龍入華20多年，始終對標全球食品安全倡議(GFSI)，依托于成熟、嚴格的質量管理體系，堅持為消費者提供可信賴的優質安全食材。目前，麥德龍是中國唯一一家全部商場通過HACCP認證的企業，在食品驗收、存儲、加工和銷售的全過程遵循HACCP體系實行標準化的門店操作。每年進行700次外部審計和1200次清潔檢查，對超過43000人次員工和5000人次的客戶開展現場質量檢查和培訓。
作為食品安全領域領軍企業，麥德龍不但在供應商的選擇、物流配送及商場運營等各個環節嚴控質量管理，更是建立了麥咨達全程追溯系統，監測商品完整的供應鏈。通過手機掃描商品包裝上的追溯碼，麥咨達系統能夠清晰呈現商品的生產、運輸、銷售等各個環節，實現全程可追溯。迄今為止，麥咨達已累計培訓超過550家企業，20000名食品從業人員，30000戶農戶，審核超過8500次基地和工廠，從產地源頭嚴查用藥用肥，嚴控獸藥和抗生素，累計開發超過4500個可追溯產品。
在物美并購麥德龍的時候，創始人張文中就曾表示過，麥德龍依然會堅持食品安全的高標準，管理、品控等各方面，我們依然會聘用德國人把關。
2021年，時任中國區總裁的康德返回歐洲，出任麥德龍集團首席采購官兼董事會擴大委員會成員，出生于德國的蔡天樂(Tino Zeiske)接替康德(Claude Sarrailh)出任麥德龍中國總裁。此前，蔡天樂在麥德龍烏克蘭擔任首席執行官。
物美踐行了保持麥德龍德企管理“底色”的承諾。不僅如此，物美更是要積極主動去學習這樣的高標準。
食品安全是民生，不僅以麥德龍客群為代表的中高端消費者需要高標準，日常逛物美的普通老百姓同樣需要以高標準對待，物美此舉，可以說直接推動了中國食品安全標準的發展。
取長補短，1+1>2
很多人都會把并購比作婚姻，如果只有一方索取必定無法實現長期穩定發展。物美學到的已經很清晰，那麥德龍又從物美身上汲取了什么養分?
麥德龍自1996年進入中國以來，一直保持著To B經營的模式，且取得了不錯的成績。但隨著中國零售市場的發展變化，麥德龍的業績開始下滑，無奈之下，于2012年開始面向個人消費者，但To C業務一直不見起色。
反觀物美，1994年成立開出第一家門店，可以說是與麥德龍在中國零售市場一起摸爬滾打，不同的是，物美從一開始就立足于C端消費者，對于C端的經營積累了20多年的經驗，分享給麥德龍再合適不過。
除此以外，物美還給麥德龍注入了本土化的經營能力。近一年多，家樂福中國大面積關店，外資零售水土不服的討論也是一波接一波，對比之下，麥德龍中國經營得穩中有進。
物美和麥德龍的變化都充分證明了1+1>2的效果，而且，雙方還攜手努力，共同推動中國零售行業的發展，提高了中國食品安全的標準，并將中國的零售數字化經驗分享到了歐洲。
