由廣東省電子商務協會與億邦動力聯合主辦的2023廣東電子商務大會在廣州舉辦。會上，斯凱奇資訊科技總監李峰在題為《單閉環，貨一盤》的演講中，分享了通過數字化建設幫助品牌高質量發展的具體方法。
李峰指出，面對單據量大的挑戰時，斯凱奇提出進行單閉環，全鏈路管理。即斯凱奇將所有涉及到的單據形成閉環，以全渠道訂單為標識，從訂單支付到對賬整個環節進行全鏈路管理。同時在財務、價格體系等核心節點進行風險把控和預警提醒。
同時，在邏輯倉多、庫存分散的挑戰下，斯凱奇對倉庫和庫存進行“聚”與“分”的全渠道一盤貨管理。“聚”指的是建立商品總控部門，該部門負責統一采買、統一管理，最終將邏輯倉由1200個減少為不足100個。在減少邏輯倉的同時斯凱奇還將庫存進行跨物理位置的聚合。“分”則是對庫存做分層管理，滿足指定店鋪和指定核心款等特殊渠道的需求，以及不同平臺和直播等特殊場景的貨品需求。
李峰總結道，全渠道一盤貨的價值在于實現了全區庫存可視化，進而提高操作效率；同時提升了庫存周轉效率、降低相應成本。最后，全渠道一盤貨也增加了銷售機會增加，支持新業務的快速啟動和落地，“數字化創新要有想法，更重要的是要能落地。”他強調道。
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以下為演講實錄：
尊敬的領導，尊敬的嘉賓，大家下午好！
我是來自斯凱奇的李峰，非常感謝主辦方的邀請。今天我會跟大家分享斯凱奇這兩年在數字化落地的兩個場景。首先向大家介紹一下斯凱奇：斯凱奇是美國品牌，在全球的鞋履排行第三，美國皮鞋排行第一，有180個國家和地區在銷售斯凱奇，每年賣出的商品超過2億件。斯凱奇主打舒適科技，產品覆蓋男女老少。
斯凱奇是2008年進入中國的，我們從0開始做起，如今每年銷售件數超過5000萬，零售額已經超過200億，接近300億。我們的線下門店數量超過3000家，足跡遍布全國的30個省份。在品牌榮譽這一塊，斯凱奇獲得了2022年全球十大最強品牌，排名第七。這是斯凱奇的一些品牌介紹。
接下來進入分享主題，我的分享主題是《單閉環，貨一盤》，為什么我要說單閉環呢？大家看一下我們在整個電商的銷售鏈路里面，從我們的平臺訂單支付到我們的尋源，倉庫發貨，到最終的財務對賬，我大概列了10個節點，中間涉及的單據大概有7個，跨多個系統，跨多個平臺，多個渠道，多種狀態，大家通常會認為這不是電商的正常流程嗎？為什么我們要單獨把它拿出來講呢？
如果是說電商業務體量，一天的單據可能是1000或者是1萬，實際上這些都不重要，因為什么呢？單據那么小，出問題的機率小，當業務體量去到1天50萬單，1天100萬單的時候，你就會發現問題來了，我們就會出現各種挑戰，單據流轉慢，售后不及時，大促之時難度特別大，例如“雙十一”，一個小時100萬單我們怎么處理？單據處理完了以后，我們的對賬怎么對？可能一個月我們有幾百萬單，怎么樣能夠快速的對完，整個系統里面，大家在發現問題的時候才來找我們的同事，找我們的IT解決，效率會很低，這是我們在單據量大的時候面臨的一些挑戰。
我們怎么解決和應對這個挑戰呢？我們提出單閉環，全鏈路管理，我們將所有涉及到的單據形成閉環，以全渠道訂單為標識，從我們的訂單支付到對賬整個環節進行全鏈路管理，在核心節點我們做一些風險的把控，一些預警的提醒。特別是我們的財務，包括我們的價格體系，整個履約的核心鏈路里面要做好把控。在這個前提之下，我們會構建我們自動化的對賬平臺，這是基于我們的大數據平臺上建立的這么一個對賬平臺，最終達到一個什么效果呢？我們在大促之時這方面是基本上不會出現問題的，哪怕我們在去年“雙十一”一個小時處理100萬單，從接單到流轉到倉庫，一點問題都沒有，過程都很順暢，流轉的效率也得到很大的提升。
從風險管控方面，在電商我們會有很多的平臺，很多種業態，價格怎么管？經常會有人說你在這個渠道破價了，那個渠道價格有問題，另外我們會出現售后的一些特殊情況，比如說線下的一些打款，以前我們都是通過客服線下和我們的顧客進行溝通，然后做一些打款的動作，當你體量大的時候，你怎么樣規避這些風險？我們都可以通過系統來解決。我們搭建了全鏈路的監控體系以后就會明顯的感覺到，出事可以找到指定的人，通過各種預警，郵件提醒、信息提醒，找到指定的人快速地去處理和解決問題，實際上斯凱奇對IT的要求是什么？30分鐘內響應解決問題。
最后一塊是在整個電商對賬的效率提升上，在過去我們一個月的單據要3天才能夠跑完，平臺升級了以后，實際上我們在去年“雙十一”一個單店有一百多萬單，我們20分鐘就跑完了。按照前面一些嘉賓的演講，就是我們通過工具提升整體的效率，這是我們在這一塊做的場景。
第二部分，實際上貨一盤是指全渠道一盤貨，前面各個嘉賓經常講我們全渠道，全渠道一盤貨我們怎么管？我們面臨哪些問題？在我們上業務中臺之前，我們會遇到各種困難。我們的一個倉庫管理會出現9個實體倉，根據各個業務的板塊我們會建各種各樣的虛擬邏輯倉。我舉一個簡單的例子，在電商這個板塊，過去我們會出現天貓一個店建一套邏輯倉，每一個邏輯倉建一套，這一乘起來就會變成很多很多，我們在上中臺之前，我們的邏輯倉達到1200個，邏輯倉多，庫存分散，我們怎么管？肯定很難管，所以我們就出現分貨很困難，我們怎么樣去協調整個公司的庫存，去準備這一盤貨，在過去是很難的一件事情，新業務的拓展和渠道之間的調撥也很難溝通，小平臺訂貨少，庫存量小，生意自然起不來。
另外一點，大家說我們一直要推廣全渠道，不管訂單哪里來，有庫存我就能履約，這一塊當出現到1000多個邏輯倉的時候，我怎么樣把庫存有效地提供給各個來源的訂單？這個很難做到。面臨這個挑戰我們怎么處理？首先我們就“聚”，為什么叫“聚”呢？在過去我們是每個BU自己去管一盤貨，自己管自己的貨，就會出現我自己去采買，自己去銷售，自己去管，當我在季末賣不掉的時候就想辦法去清貨，這個效率是很低的，所以我們建議是什么呢？我們要建立一個商品總控的部門，把各個BU采買的權利給收掉，統一采買，統一管理，這樣我們不需要天貓一套邏輯倉，京東一套邏輯倉，我們統歸電商的邏輯倉，把我們邏輯倉的數量大大減少，便于庫存的管理，我們實施下來的效果是什么？1200個減少為100個不到，其中電商只有20個。在減少邏輯倉的同時我們會把庫存跨各個物理位置進行聚合，大家不用去關心我的貨在哪里，我只要把庫存聚在一塊，你的庫存可用我就能執行。這是“聚”的部分。
接下來“聚”完以后怎么“分”？我們一直說做全渠道，全渠道的核心是什么呢？把庫存共享出來給到大區用，我們會分兩部分，第一，我們有特殊需求的，比如說指定店鋪，有指定核心款，它必須要在這個店里面銷售的，我們會分一部分給它。除了這個以外，我們都把這個庫存共享出來給到所有平臺去使用。
在這個過程中我們要做一些控制，因為在整個商品生命周期里面，我們會分開季、季中和季末，不同的節奏對應不同的平臺。我們在這里面怎么樣去更好地控制什么時間點，哪些平臺能賣哪些貨品，這是我們控制的一部分。
第二個部分我們要控制的是特殊場景的貨品需求，比如說我們在一些直播需要一些指定SKU很大的量，而且必須要把庫存鎖起來的，這時候我們怎么做？我們就會做一些申請由商品總控來進行審批，系統能自動執行。
第三塊我們還要控安全庫存，把控安全庫存是避免我們的訂單下來履約不了，會超賣，總結一句話就是我們要做庫存聚合、淺鋪、快補，以銷售驅動庫存自動調撥，我們是要自動的，不是各種手工操作。核心系統設計，庫存分層管理，從我們的實物到邏輯，直接就到平臺，會有很多很多的邏輯倉，我們“聚”了以后邏輯倉減少，旺季我們的物理位置聚合到一塊，聚完了以后，我們根據不同的應用場景進行分，我們的配銷層是最核心的，我們怎么樣去設計我們的配銷層，我有一些特殊場景去鎖庫存，例如直播，“雙十一”的活動。例如特殊的清貨，除了這些以外我是不是都可以做一些全渠道共享，把貨全部放在共享的池子里面，當我分完貨以后，最終是要給前端使用的。我們剛剛說到全渠道，全渠道我們不只是說給toC業務去使用，就是直接面向我們的顧客，我們還可以分給我們toB的業務使用，可以給到我們的經銷客戶，可以給到我們的門店。大家使用庫存的時候是利益最大化的。
在整個庫存模型里面，整個業務自動化流轉能夠順暢，實際上更多的是需要策略的支撐，剛剛有說到我們的分貨策略，補貨策略，分配策略，安全的策略等等，還有一個核心就是尋源策略，因為我們一直在強調讓商品忘掉我的物理位置，忘掉我的實體倉，更多的是管理可用庫存，只要你把可用庫存管理好了，只要有單據進來，我們就通過整個尋源策略自動去執行，通過渠道優先，物理位置優先，產能控制等等，通過各種策略來做一些履約，這是我們系統的兩塊核心設計，以支撐我們的全渠道一盤貨。
全渠道一盤貨價值總結：
第一個價值總結是我們做到了全區庫存可視，提高操作效率。首先，邏輯倉減少了，電商由800多個減為20個，這個對于大家來說肯定會提高效率。第二，我們一直在強調我們忘掉物理倉，我們在配銷這一層注重管理。最重要的是我們以策略為核心，系統自動流轉，減少人工操作，這是對于效率來說是提升最高的。
第二個價值總結是我們庫存效率的提升成本和費用的降低。在整個項目里面我們的一盤貨實施了以后原來我們的共享庫存很少，現在基本上70%以上進行共享。共享量大了以后，我不需要那么多的庫存，未來我的采買會不會減少？這部分成本會不會降低？另外一塊就是我們很重要的是一些物流運輸成本，快遞的成本，當你體量大的時候，這部分費用也很高的，在原來我們1000多個邏輯倉里面，我們的單會拆得很碎很碎，自然快遞費用就會高。通過這個優化以后，實際上我們大大的降低了拆單率，這個成本一年大概節省很多很多，另外我們做了一些庫存倉儲產能的平衡管理，我們訂單尋源的時候會找到合適的一些有產能來執行我們一個履約的動作，這部分在大促上特別有用。
第三個價值總結是銷售機會的增加和快速支持新的業務。我們做了庫存共享以后，就會發現在原來我們按天貓、京東單個渠道進行貨品管理的時候，我們在這一盤貨可能我們會放9個月的庫存進行銷售。實際上它并不需要那么多，可能放3個月就可以了，其他的庫存都可以拿出來共享。增加各個渠道的庫存實用的寬度和深度。第二，我們庫存共享也可以滿足線下的補貨要求，這部分我們在初步上線的時候效率提升了200%。最后一個就是我們對新業務的支持，在過去我們有新的業務，我們的庫存哪里來，1200個我要到處去找，找完了以后，溝通完了以后再各種調撥，這個效率是很低的，當我的庫存都共享起來了以后，實際上我不需要去找太多人，我只要找商品總控就可以了。只要有業務我就可以接入進來。整個過程我們覺得是可以用更少的錢做更多的生意。
最后應組委會的要求我們要來一個金句，知行合一，篤行致遠。數字化創新要有想法，更重要的是要能落地。這里面實際上我們的合作伙伴很重要，也很感謝伯俊在整個全渠道業務中臺的一個大力支持，我們做這個整整做了兩年，好不容易把它做下來。
好，謝謝大家！
