聲明:本文來自于微信公眾號 鳥哥筆記（ID:niaoge8），作者:有思想的蘆葦，授權轉載發布。
過去的20年，被公認為互聯網快速發展的時代。我們經歷了搜狐、網易、新浪三大門戶，后來又遇到了BAT （百度、阿里、騰訊）的追趕，到最近幾年字節、美團、拼多多的迅速崛起。
伴隨著互聯網、移動智能等技術快速發展的同時，國內的互聯網創業公司之所以能快速增長，還和中國的人口紅利有著很大的發展關系。所以，在很多創業公司進行早期融資的時候，能否融到錢一個很重要的指標就是看用戶增長。
為了實現用戶數量的增長，我們也看到各種營銷或獲客增長手段層出不窮。從最早的郵件、短信營銷，到手機、電腦軟件預裝，各種瀏覽器插件、彈窗等再到后來各種線下地推推廣，人傳人活動、加瘋狂燒錢補貼的模式。
以2013年，滴滴打車大戰為例，短短4個月燒掉20個億的營銷費用，最終以滴滴和快的的合并作為告終，同時也誕生了一個O2O平臺的巨無霸。
但是，隨著互聯網技術的成熟，和人口紅利的消失，不難發現以前靠用戶增長來講故事的方式沒那么有效了。很多用戶增長做的不錯的公司，雖然短時間獲得了巨大的流量，但是由于缺少盈利模式，最終曇花一現。作為投資人，在經歷過瘋狂燒錢補貼的年代，也會變得更加理性，更加注重投入產出比。即便在企業的內部，越來越多的企業也會追求健康的增長模式。
比如，我所在的企業主要是面向2B，提供企業的SAAS產品和服務的，我們的產品既可以覆蓋到很多幾乎可以免費使用我們產品的中長尾客戶，又可以覆蓋到有很多定制需求的KA客戶群體。我在覆蓋產品運營的時候，為了擴展企業服務群體的數量，我們在前期獲客策略上拉來了很多中長尾客群。同時，頭部客戶雖然也有增長，但是因為企業的資源投入都是放到中長尾客群上，對頭部客戶的服務力度不足，導致頭部客戶在產品使用的深度和變現能力上都比較薄弱。最后，財務一算賬，發現公司的盈利性并不是很樂觀。
作為公司內負責用戶增長與運營的業務操盤手而言，我可能算是成功的，從用戶基數來看，我們服務的用戶數量在最近一年做到了行業增長第一。但是從公司盈利性，和未來發展而言，如何能基于服務的客戶，讓公司有更快、更好的盈利，能夠向資本市場交出一張滿意的財務表現答卷，卻還有很長的路要探索。
在后互聯網時代，增長紅利消失后，我們看到越來越多的互聯網公司，甚至傳統的銀行、酒店、航空公司等都在加強自己的會員運營，提高用戶的忠誠度和持續付費的意愿。
比如，早在2005年，亞馬遜就推出了Prime付費會員，一年花費119美元就可以享受免運費、免費下載電子書等多項權益。迄今為止，亞馬遜在全球的付費會員已經超過1.5億人。通過亞馬遜官方公布的數字，Prime 會員在亞馬遜上花費的金額為普通用戶的4.6倍，1年內的會員的全年平均消費886美元，而3年以上的會員年平均消費可達到1640美元。
付費會員制因為能給用戶帶來更多的權益和更優質的服務，而被越來越多的用戶接受。
淘寶也順勢在國內推出88VIP會員，更是打通了阿里體系各個產品（淘寶、天貓、餓了么、飛豬、高德、優酷）的權益體系，讓用戶只需花費88元，即可享受購物95折，專享立減券，退貨免運費以及免費 觀看優酷影視內容等多項權益。
對于會員權益的運營，酒店、銀行、和航空公司很早就在開展此類業務，但在最近幾年更是加大了資源上的投入。
比如，全球酒店連鎖品牌萬豪，在2019年整個旗下的酒店權益，推出了萬豪旅享家。如果一年內你在酒店消費的房晚數和消費金額達到一定門檻，就可以享受積分兌換酒店房晚，免費使用行政酒廊等特權。對于東航，如果你的飛行次數達到金銀卡的要求，就可以免費使用機場貴賓室，優先值機等權益。如果你是個重度飛行用戶，達到白金卡等級，每年還能獲得多次升商務艙的權益。
對于如何做好會員運營，不是本篇的重點。這里，我更希望和你一起探討下，為什么企業越來越愿意投入更多的資源在自身的忠誠用戶或有更高付費意愿用戶上面。這背后的用戶運營邏輯發生了哪些變化呢?
談到用戶運營，相信大家都熟悉”AARRR"模型，按照用戶的生命周期，分為”拉新、激活、留存、變現、推薦“五個階段，然后根據每個階段，分別設計相應的運營策略。這個模型是個很好的工具，尤其是對于初接觸運營的同學來講，提供了一個很好的思考框架。但是如果你做了很多年運營以后，如果把思考僅僅還是停留在這個階段，你會發現在今天的商業環境下，會感覺有點舉步維艱、力不從心。
就如在開篇所講，商業的底層邏輯發生了大的變化，企業也更加注重健康的現金流，那么運營的邏輯也一定會發生變化。
為了講清楚這個邏輯變化，我們從三個維度來進行推導，企業是如何進行生存?誰是企業的用戶，誰是客戶?如何圍繞關鍵客戶進行資源配置?
利潤:業務發展的底層邏輯
假設，你還在一個初創公司或者即使在一個大廠，負責一塊從0到1的業務。在這個時期的共性是，你的業務發展會受到各種資源的約束限制。因此，你不得不認真思考，作為業務操作手，我如何讓這個企業健康的活下去，或者證明我的商業模式是可持續的，從而讓組織愿意投入更多的資源實現業務的可復制。
回歸到商業的邏輯，一家企業，其實和自然界的任何一個個體一樣，本質是為了求存。能夠生存，活下去其實是企業的第一要義。如何能夠更好的活下去呢?用亞馬遜創始人貝佐斯的話說，企業需要有源源不斷的自由現金流。而自有現金流，短期來看，可以從各種股權、債券融資來進行獲取;但從長期而言，需要企業能夠源源不斷的產生利潤，才能夠去給投資人分紅，能夠擴大規模再生產。所以企業的本質還是要能夠產生利潤。
利潤是如何產生的呢?從財務角度不難理解，利潤來自投入與產出的差值。投入就是你的成本，而產出就是銷售額，是來有多少客戶購買了你的產品或服務，以及客單價如何。
于是，我們就有了如下利潤公式。
利潤 = 客戶數量 * 客單價 - 成本
這個公式但凡你有點數學基礎，其實都不難理解。但是，作為業務操盤手，如何更好的驅動企業的利潤增長，還需要理解這個公式背后一些關鍵要素的關系:
·客戶數量和客單價的關系是什么?
·客單價和成本的關系是什么?
如果要回答第一個問題，就需要你有點經濟學的常識了。經濟學有個很基本的原理，那就是供給需求曲線。它反映的就是價格和客戶需求數量之間的關系。簡單講，當價格越來越低的時候，就會刺激、釋放出更多的用戶需求，那么購買產品的用戶數就會更高。
比如最近今年，隨著智能機技術的發展，智能機價格越來越低，甚至達到千元以下，那么有意愿購買智能手機的人數就越來越多，這也促成了移動互聯網的快速發展。如果價格更高的時候，用戶的需求程度就會降低，相應購買產品的用戶數就會減少。比如，很多奢侈品就是走的這個路線，一般奢侈品也不會輕易降價，以影響其品牌調性。與此同時，奢侈品的受眾也是非常小眾的一群人。
理解了這個公式，我們在業務策略上就應該清楚和熊掌不可兼得，不可能在提升用戶量的同時，價格也可以無限的被拉升。
最終，企業需要找到某個價格和數量的平衡點。在一開始切入市場的時候，是準備走低價高量的路線，還是走高價低量的路線，這兩種策略但從利潤的公式上看，沒有孰對孰錯，而要看業務怎么做出選擇。
對于第二個問題，認真想清楚客單價和成本的關系，對于業務策略的制定則更加有意義了。假設市場上的每個用戶都是基于理性進行購買決策的，也就是說如果用戶愿意花100塊錢購買某個商品，那么他至少一定相信這個商品至少具有100塊的價值，而不是50塊，10塊的價值，否則這個用戶是不愿意購買的。那么，價格和成本在本質上應該是具有正相關性。
也就是說，一個產品的價格越高，那么它的成本也會相應的提高。從定價上，企業能夠定出更高的價格，且受到市場上用戶的認可，一定是相應的產品或服務能夠提供更多的價值。
而創造出這種高價值，也一定意味著企業付出了更高的成本。
比如，同樣是一晚牛肉拉面，普通的蘭州拉面，可能只賣到10元左右。但是像陳香貴，卻可以賣到20-30元，甚至更高的價格，但是也一樣受到市場的歡迎。本質是，它也在成本上做了更多的投入，比如，使用上乘的牛骨精心熬制的湯底，上選的牛肉，和臻選的小麥面粉等原料成本都是高于一般市場的。假設如果有一家牛肉面，也賣20-30元的價格區間，但是在食材上和賣10元的牛肉面的沒有任何區別，這種商業模式本質上就不太可能成立，用戶吃一次會覺得沒有那么好吃，下次就不會再來了。
這里有一個誤區，談到成本，可能很多人就以為一定是原材料或銷售成本。實際上，成本也包括營銷、市場宣傳投入、研發等。很多奢侈品，可能原材料成本并不是很高，但是企業為了宣傳要傳達的理念，需要在很多地方，比如機場、購物中心投放大量的廣告，和建立線下體驗店，提供顧問式一對一服務等。
厘清第二個問題，對于業務運營策略而言，如果我們定出更高的價格，相應也需要投入更多成本，從而為客戶提供更多的價值。那么，只有用戶感知出你的產品或服務有更多價值上的差異化，才愿意付出更高的價格。
對于企業而言，如果你希望獲取更多的用戶，那么價格就要控制在一定范圍內，相應的成本也要具備規模優勢。要么，你可以先服務一部分更少的客戶群體，但是這部分用戶的痛點或需求更明顯，以至于你可以提供更多的價值，從而提高產品或服務銷售的客單價。
如果你在一個初創公司，或者在帶一個從0到1的業務，如果沒有流量紅利的加持，在資源有限的情況下，更推薦你考慮后者，這樣你才能用利潤來證明自己，更好的生存下去。
標桿客戶:利潤來源的關鍵
以前在學習數學的時候，知道“帕累托法則”，也就是常說的2/8定律。比如，一個城市的20%的人口，享有了超過80%的財富。2/8法則的應用在自然界和社會都是普遍存在的。
在用戶對于企業的利潤貢獻上，一樣也會呈現這個規律。我們會發現，一個企業的利潤和交易量，通常是由不到20%的用戶貢獻的。剩下的80%的用戶經常被稱為長尾用戶，其實就是說這部分客群數量很多，但是貢獻的交易額和利潤都偏低。
有意思的是，雖然很多企業懂得這個道理，但是在資源投入上，卻嚴重的不對稱。明明20%的用戶貢獻占比更大，企業卻把更多的營銷預算，研發資源投入給中長尾客戶的獲客、轉化上。
或許在互聯網高速發展時期，這個邏輯還是成立的，有了更多的用戶增長，企業可以說我在未來有更多的變現空間，而投資者也樂于聽到這樣的故事。
但是，從后來的企業興亡來看，如果一開始沒有找準定位，或想清楚你的盈利模式，在后面會更難，企業死亡的概率會更大。
最終，既沒有服務好長尾客戶，頭部客戶的服務能力也不如競對，從而也失去了頭部客戶的變現能力，企業的利潤面臨枯竭的尷尬境地。
更進一步思考，如果再看這20%的客戶，也一樣存在2/8原則，這20%的客戶中的20%客戶，對企業銷售額或利潤一樣貢獻度度會超過80%。也就是從企業整體角度看，4%的客戶，貢獻了64%的銷售額或利潤。
實際上，對于2B類產品或服務的企業尤其如此。以我所在的SAAS產品為例，企業的頭部客戶，占比甚至不到1%，但是貢獻了企業的銷售額站到了60%左右，非常符合2/8原則。
所以，真正能給企業帶來利潤的20%的頭部客戶，才是企業和業務操盤手在日常業務運營中需要重點關注的。
這部分客戶，也常被稱為“標桿客戶”，服務好這部分客戶，會給企業帶來更多的回報。要服務好這部分客戶，企業需要清楚能給這些客戶帶來什么價值，自己的產品或服務，如何進行差異化，區別于競爭對手。
再結合在上一節的“利潤公式“，我們服務少量的標桿客戶群體，那么在定價上，因為這部分企業的付費能力更強，可以定出更高的價格，相應的企業也應該為這部分客戶帶來更多的價值，也就意味著在成本上需要投入的更多。
當然，很多企業也會抱怨說，目前我還是一家小公司，或者團隊規模還很小，還無法服務好金字塔頂端這20%的客群。如果這樣，那么可以下探一層，看金字塔底端的80%客群，也一樣存在2/8法則。
這80%客群的20%客戶，實際貢獻了剩下20%中80%銷售業績。企業也可以從這一部分腰部群體切入，找到這一部分群體的客戶痛點是什么，然后打磨或升級你的產品或服務，重點切入這部分客戶，作為你的標桿客戶來進行重點擊破。
比如華為手機，在移動智能機興起的時代，蘋果已經占領了市場上的高端用戶群體，一臺手機的價格即使賣到5000元以上，還需要找黃牛來進行購買。華為早期的Mate系列，或P系列，則瞄準了蘋果忽略的剩下80%群體的20%，手機在價格上定位在兩三千左右的價格區間，既避開了和蘋果在高端市場的競爭，也避免了和小米陷入低端機的價格戰，同時也為智能機的發展保證了充足的利潤空間。
這也是近幾年，為什么會有像淘寶88VIP，京東Plus會員等各種付費會員會逐漸興起，且被用戶接受的原因。只要企業能夠提供更加優質、差異化的內容或服務，實際是會得到市場上標桿用戶的認可的，這些用戶在留存和復購上的表現，可以支撐企業未來的進一步發展。
甚至，對于很多游戲公司，更是深知這個道理。游戲里面的付費玩家雖然占比非常小，卻是游戲公司利潤的主要來源。甚至，在游戲公司內部，這些高端的付費玩家也被稱為”大R玩家“，這些玩家背后都會有相應的運營團隊去配合支撐和服務的。比如，游戲公司內部的人會扮演某個”影子玩家“的角色，一路陪著大R玩家升級打怪。
也許，你還會有疑問，做中長尾客戶如果我通過規?；瑢崿F成本領先，只要比競對能更好的控制成本實現低價走量的方式不是最終也可以獲得豐厚的利潤嗎?比如，像小米這樣的企業，早期就是從千元智能機切入的。
實際上，對于成本領先的策略，對于初創企業或者即使你在一家大廠，但是主導一個從0到1的業務，由于資源上的諸多限制，往往也會比較難（除非這個項目是企業的戰略項目，受到高層的重視，以至于可以把很多市場或組織資源拿來投入到這個項目上）。
“成本領先”做為一種核心能力，你要不斷去優化你的供應鏈，也意味著你的生產流程要能夠實現批量、規?；?，甚至對你的供應鏈上游有很強的談判能力才可以，這是很多企業在業務開始階段是不具備的。
即使對于小米而言，在推出智能手機之前，先是推出了MIUI手機系統，來滿足一部分手機發燒友的需求，來累計了很多粉絲用戶。以至于后來在推出手機的時候，能夠比較精準的預估出未來的銷量，來去反推整個供給端如何進一步壓低上游的價格的。
這里小結一下，首先在應該服務什么樣的客戶層面，基于2/8法則，和企業經營的利潤公式，作為業務的一號位，應該清楚的是標桿客戶是企業利潤的主要來源，是需要投入資源進行重點運營的。那么，就需要投入更多的時間和精力，去調研或洞察這部分客戶，真實的用戶痛點是什么?有哪些需求是市場上還沒有被解決的，或者已經解決但是做的還不夠好的地方，進而我們應該升級或優化組織現有的資源，或不斷提升能力，去不斷服務好這部分”標桿客戶“。
當企業在服務好這部分標桿客群的同時，也不斷積累了自己的產品或服務能力，未來才會有機會從上而下，進行更多用戶的滲透，服務更多的客戶群體。
比如，滴滴，在一開始運營的時候，主打的是上班族加班打車難的問題，或者去機場用車的需求，這部分客群一般是出行市場上的優質客戶，也有很強的付費意愿。攜程旅行，在創業階段，也是借助地推主打機場的商旅人群，通過推廣攜程會員，來獲得早期有出行需求的商旅客戶。
作為新零售的標桿，在港股上市的“百果園”，在業內率先推出“不好吃三無退貨”的服務承諾，即不好吃可無小票、無實物、無理由的信任退貨服務，同時不斷倒逼自己進行果品供應鏈的升級和品控，雖然價格比一般的水果店更貴，但是仍然受到很多用戶的喜愛，全國的門店迅速拓展到5000多家，會員數更是突破8000多萬（其中包括近100萬的付費會員），貢獻銷量額破百億。
圍繞標桿客戶，企業如何進行資源配置?
用戶運營的策略清晰以后，緊接著就是圍繞“標桿客戶”，企業如何進行資源配置，做到策略和執行落地的一致性。按照營銷傳播的4P理論，可以從產品、渠道、定價和促銷四個維度來看。
在產品維度，標桿客戶往往有更多的使用痛點，或者一些定制化的需求，企業為了滿足這部分客群，意味著需要持續不斷的優化產品，或提供定制化的服務，來不斷滿足這部分客群的需求。
拿2B的SAAS產品舉例，對于很多中小企業在使用SAAS軟件的時候，可能僅僅需要標準化的產品就已經可以滿足日常的需求，但是對于KA客戶，需要一些定制化的解決方案，比如，出于安全的考慮，可能需要私有化的部署。企業內部有多個內部系統，希望SAAS產品能和內部系統通過API的形式進行打通，以實現日常的無縫操作。在產品層面，如果可以和企業的內部產品有更深的打通，外部客戶也會更加依賴企業的產品，也會有更強的持續付費升級意愿。這也是SAAS產品這么被投資人看好的原因。
對于航空或酒店類型的企業，一般都會有貴賓室，或行政酒廊，專門服務高端客群的日常出行和商務會議的需求，如果你的消費滿足一定的條件，就可以無償使用這部分服務。
在渠道上，相比中長尾客戶會通過發展第三方渠道，或者純線上運營的方式，針對標桿客群，企業往往會有專門的KA運營團隊，或大客戶團隊，直接進行觸客，持續維護和客戶的關系，完成銷售的轉化，和持續的服務。
比如像華為公司，從業務的實戰中，總結出一套“鐵三角”的銷售服務模式。最早，華為在組織能力上也是科層制的方式，按照產品、銷售各個職能線進行劃分的。后來，華為在拓展海外客戶的時候，面對復雜多變的市場環境和運營商需求，單獨上銷售模式已經無法及時有效的對客戶需求進行響應和服務了。如果客戶提出一個需求，到銷售反映到總部，再有總部的研發團隊進行需求評估和給出解決方案，可能這個單子早就被競對拿走了。
痛定思痛，既然一個銷售無法很好的承接和評估標桿客戶的需求，華為就成立了“鐵三角”的模式，在一個海外區域，由大客戶經理，解決方案專家，和交付服務經理共同去維護客戶，對于客戶提出的需求，大部分情況下可以進行現場評估，現場給出反饋，在響應客戶，解決問題的時效性上大大縮短，優化了服務流程體驗。后來這種“鐵三角“的模式在更多的市場被復制，也被其他企業學習。
在定價上，很多業務操盤手不知道該如何定。或者，定了過高的價格，在成本投入上沒有跟上，沒有提供產品應有的價值，客戶則很難買單。對于標桿客戶，有更高的付費意愿，可以支撐企業獲得足夠豐富的利潤。
但是，對于企業而言，在提升客單價的同時，依據我們之前提到的價格和成本的正相關性，也意味著企業需要有更高的成本投入，只有這樣，企業才能為客戶提供更多，有差異化的價值。在定價邏輯上，對于標桿客戶，不是基于”成本定價“法，而是從客戶維度去思考為客戶創造了多大的價值。本質上，定價是一種”回報后置“的邏輯。
從客戶維度，只有覺得”物超所值“的時候，才會產生付費意愿。像亞馬遜的Prime會員在剛推出的時候，曾經遭受到很多市場上投資者的反對，原因是會員提供的權益，像免運費等服務，意味著亞馬遜需要做更多的成本投入。但是事實證明，購買了Prime會員的用戶，在消費的客單價和留存上，都比非會員有更好的表現，實際上這種投入是非常值得的。
最后，從營銷方面，對于標桿客戶很多企業會從企業自身的資源和能力出發，提供差異化的權益或特權，不僅為客戶提供很多獨特的價值或服務體驗，也是客戶身份的一種彰顯。
亞馬遜Prime會員，淘寶88VIP其實就是把營銷和定價做了綁定結合，以付費會員的形式，吸引高端客戶的購買，并完成在電商平臺持續上消費行為。對于很多信用卡的發卡銀行，針對標桿客戶，會發行白金卡，并配置相應的營銷權益，包括銀行網點辦理業務免排隊，機場值機享受快捷登機，或專享的積分累計和兌換服務，同等的消費可以累計更多倍數的積分等服務。
在本篇的最后，回到一開始我們提出的問題，在流量紅利消失的時代，用戶運營策略發生了哪些改變?要如何重新調整我們的業務策略?
回歸到企業的經營邏輯，企業的利潤來自銷售額與成本的差值，這個背后要思考的是客單價、客戶規模與成本這三者的邏輯關系。而基于2/8定律，20%的客戶創造了80%的銷售額和企業利潤，引導我們關注的業務運營視角放在頭部的標桿客戶。維護好標桿客戶，并提供相應的解決方案，可以提升客單價，帶來豐厚的利潤。
但是同時，企業也需要為客戶提供更多的價值，也意味著相應投入的成本會增加。同時，在產品、渠道、定價、促銷的維度，圍繞標桿客戶，企業也需要組織能力和資源的升級，實現業務策略與落地執行的一致。
