企業的人力資源管理需求正在發生變化。
作者：高玉嫻 InfoQ
首先，大環境背景下企業普遍面臨著降本增效需求，其中人工是企業成本重心，僅靠減員這種簡單粗暴的方式并不能解決根本問題；其次，外部市場快速變化要求企業業務快速響應，從管理層面來看，企業需要針對人員采取動態管理機制；其三，如今企業用工模式愈加靈活多樣，根據項目配置相關人員的模式越來越普遍。
“對于人瑞人才這樣的人力資源公司來說，如何快速地把合適的人才轉化到企業項目中，實現人才動態管理，幫助企業適應業務快速變化，同時降低用工成本，這是巨大的挑戰。”人瑞人才執行董事、主席兼行政總裁張建國在日前接受 InfoQ 等媒體采訪時表示。
同時他也自信地表示，“人瑞人才在滿足企業客戶以上需求方面做得還不錯”。基于多年的人力資源管理服務經驗，加上近年來在數字化技術方面的投入，人瑞人才的人效和服務能力提升，以及成本降低等方面均取得了可見的成果。
“比如，在人均產能方面，行業平均每月招聘 3 人左右，但我們能達到 5-6 人；再比如，在成本方面，基于線上化的人員管理，人瑞人才的人員外包服務價格相比其它公司降低了 30% 左右。”換言之，人瑞人才在幫助企業實現降本增效的同時，自己也在完成轉型。
數字化給人力資源行業帶來 4個轉變
數字化轉型“轉什么”？在人瑞人才副總裁（技術開發）伏學發看來，企業數字化主要涉及三方面的轉型，即產品和服務轉型、運營和管理轉型，以及商業模式轉型。而對于人力資源行業而言，數字化技術將從員工招聘、員工服務、客戶用工、客戶服務等多個維度帶來改變——對內，提升協同管理效應、提高人均產能；對外，提升客戶滿意度的同時擴大市場份額，提高行業競爭力。
員工招聘方面，從過去的線下簡歷投遞、線下面試、員工信息登記等頗為繁瑣的方式，轉變為簡歷資源自動入庫、簡歷資源標簽化、客戶需求動態跟蹤、招聘目標在線分配、招聘過程全流程跟蹤、崗位利潤實時測算等更高效的方式。
員工服務方面，所有的入職資料收集、入職辦理、合同簽署、員工考勤請休假、證明開具、薪資查詢等流程和瑣碎的工作，都可以通過微信小程序或者 APP，由員工自主完成，而人事專員就可以從中解放出來，提高人事服務效率。
伏學發舉例，在上線數字化系統之前，人瑞人才曾面臨一個巨大難題——外包員工的勞動合同丟失率超過 60%。“當時人瑞人才外包員工超過 3000 人，全部通過人工、紙質形式管理，信息的存儲、查閱、調取基本都靠手工。不僅管理效率低、工作量大，而且出錯率也比較高。根據人瑞人才最新財報，截至 2023 年 6 月 30 日其在崗的綜合靈活用工人數達到 33864 人，而歷年來管理過的員工數量更達幾十萬人，如果還用這種傳統的管理模式，僅僅是員工的入職資料、檔案，整個樓層都可能放不下，查閱起來更是一個‘災難’。”伏學發表示，“而數字化技術的引入，在很大程度上解決了這一問題。”
客戶用工方面，如前所述，靈活用工成為“潮流”，企業對人才的需求，正在從“為我所有”，轉變為“為我所用”。數字化系統幫助人瑞人才更好滿足了企業客戶的這一需求。
人瑞人才 ITO 事業部商務總監何靜以汽車行業為例介紹了這一變化：汽車產品更新迭代速度加快，軟硬件結合趨勢日益凸顯，任何一個研發環節的變化都會對其它鏈條環節帶來影響，因此，車企很難再把軟硬件設計外包給外部公司完成，必須自建團隊。
“但是，這部分崗位并不是長期需求，而且人才稀缺，薪資比較高，所以，很多車企會通過外包團隊解決這一問題。在業務需要時快速組建、響應，項目周期完成后再釋放到市場。”何靜解釋道。而對于人瑞人才而言，利用數字化系統，可以更快、更精準地幫助企業匹配到相應的人才，同時提高人才的復用率和復推率。
進一步來說，這也將在客戶服務方面帶來改變，借此，可以幫助客戶用更低的成本，享受更高效、優質的服務。
數字化系統建設遵循“四維一體”原則
以上提及的人瑞人才“數字化系統”指的是其經過 10 年的持續研發投入，建立的自主知識產權一體化人力資源服務技術平臺，其中包括了客戶合同管理系統、招聘業務管理系統、外包業務管理系統等在內的數十個業務系統。
其中，客戶合同管理系統是人瑞人才所有管理的“源頭”，集客戶商機、客戶方案、招投標立項、合同管理、交付結算、開票回款管理于一體；招聘和外包是兩大核心業務，覆蓋數萬員工的管理，以及面向客戶的服務、交付、結算等流程全都在這兩個系統上完成。
“基于業務管理系統，我們內部的業務管理從客戶經營、業務經營兩個維度實現了真正的閉環。從客戶經營維度，自商機的落單合作、需求厘清，到需求派發、交付、結果呈現，形成了客戶的經營的閉環。”人瑞人才高級副總裁兼第二事業群總裁李伯楠分享道：“從內部業務經營維度，基于商務、招聘、交付、服務，構建了內部業務體系的閉環管理。所有業務環節提煉出來的數據，均以客戶的需求為基礎，目標為導向，進而為目標管理提供關鍵的參考，同時，可以實時發現問題、解決問題，讓團隊能力不斷得到提升。”
李伯楠對業務管理系統進行了演示，只要點擊某個客戶，就可以進入對應的管理界面，其中會對客戶的經營狀態、給人瑞帶來的營收、回款情況，它所需的崗位信息、外包員工的在崗情況等等進行清晰的呈現。對應地，外包人員的所有基礎信息、薪資標準、項目經驗、社保管理等數據，也可以在系統中隨時動態查詢、提取。
除此之外，針對客戶服務，外包員工從入職到離職整個全流程最關鍵的管理指標是流失率，每個月的流失率水平、主動流失 / 被動流失的原因等等信息，也可以通過系統進行自動分類分析，從而采取對應的管理手段。“總結而言，人瑞人才數字化轉型系統建設的核心定位，遵循‘四維一體’的基本原則。”
伏學發介紹：首先，它是一個工作平臺，包括商務、招聘、服務、經營等在內的各個角色都可以在上面處理日常事務，進行協同工作，同時還可以實現自下而上的業務基礎數據的收集；
其次，它是一個效率平臺，可以滿足多角色線上線下的高效協同，實現數據實時共享流轉；
此外，它還是一個管理平臺，是管理層自上而下的管理抓手，幫助技術與業務實現融合，達到管理升級轉型的目標；
最后，它還是一個價值平臺，可以實現應收、回款、墊付 & 資金實時預測，實時監控和分析客戶經營價值，實現一人一崗、一薪酬、一價值的動態管理。”
拒絕業務當甩手掌柜
李伯楠及其業務團隊被伏學發所在的技術部門稱為“合格的用戶”，“在很多企業，業務用戶提需求非常積極，但到了系統上線之后從來不去驗證流程節點和需求設置是否合理，導致很多項目做完之后不能匹配業務需要，沒有人用。而在人瑞人才的數字化建設中，我們拒絕業務當甩手掌柜，在業務端的關鍵用戶要能夠實實在在參與進來，切身體驗系統功能。”伏學發強調。
當然，在給業務部門提要求的同時，伏學發對技術人員的要求也并不低。“所有技術開發人員在做內部系統時一定要有業務代入感，在響應任何需求時，首先要站在業務場景，不能像盲人摸象，業務說什么就做什么，最后的結果可能做了個‘四不像’。”根據這一標準，伏學發在招聘技術人員時除了會對其工作年限、經驗做評估之外，還會詢問其所開發系統背后的使用用戶量、支撐的業務體量。“通過這一一個簡單的問題，我們大概就可以看出來他對業務是否有自己的理解，這是基本的要求。”
根據麥肯錫此前的一份報告指出：企業數字化轉型成功率僅為 20％。換言之，80% 的企業數字化轉型都失敗了。
究其背后的原因，伏學發首當其沖的一個痛點就是需求難以管理，而業務與技術的“雙向奔赴”，彼此之間的磨合與溝通，是捋清需求的重要前提。“需求清，則建設準；需求亂，則建設難。只有合理管控需求，分步推進，才能標準化、制度化、流程化整個數字化轉型過程。”伏學發表示。
但即便如此，伏學發和李伯楠也坦言，業務與技術人員在話語體系上有天然的差異，雙方也并不是在協作最初就能行云流水般達成一致默契。“因此，我們在溝通需求時，會先推出系統原型，用實實在在的界面來直觀呈現技術對業務需求的理解。如果是匹配的，那就往下推進開發，如果不是，就提出調整建議或者及時止損。”伏學發告訴 InfoQ 記者。
除此之外，數字化轉型的痛點之二是系統難于實現。企業上系統普遍追求大而全，追求規模和數量，但最后卻有始無終。在人瑞人才看來，企業數字化轉型，聚焦比規模重要，要以有限的資源快速落地項目，然后快速驗證、持續迭代。
自 2016 年到 2022 年的 7 年時間里，人瑞人才的研發支出持續提升，年均大約 1736 萬，占營收的 1.3%。雖然這并不是一筆小數目，但是伏學發表示，作為技術負責人必須為這些投入負責，盡量用更小的成本驗證數字化轉型過程中需求的合理性，把投入控制在適度、可控、有預期的范圍內。
痛點之三，發生在系統上線之后的推行過程中。新工具、新系統的上線勢必帶來工作模式、工作習慣的改變，對于“接受變化”這件事，并非一朝一夕，需要時間慢慢完成。與此同時，還需要管理手段層面的約束。
痛點之四，是經過系統積累沉淀的數據如何更好地治理。“如果數據質量不能保證，系統就猶如僵尸，無法產生生產力，那么所有努力和投入都可能付之東流。”伏學發說道。
與此同時，在他看來，數字化轉型的痛與苦還來自兩“怕”——怕外行、怕新官。一方面，很多企業內部缺少數字化和數據認知，對于項目投入沒有清晰的評估，導致需求及流程調整隨心所欲，系統建設沒有連貫性；另一方面，管理層的頻繁變動，也可能會導致企業制度、流程、標準“朝令夕改”，使得既有系統崩潰或被邊緣化。
成功的企業數字化轉型，至少需要 6 大保障
但話說回來，判斷數字化轉型成功與否的標準是什么？
伏學發強調了三點：首先，有沒有人用，一個數字化系統上線，如果沒有人愿意使用，毋庸置疑就是失敗的；其次，有人用也不等于成功，還要在用戶使用過程中產生有價值的業務數據，并在系統中流轉；此外，企業內部能夠通過系統實現全流程業務閉環管理。
而為了實現這些成功目標，伏學發認為，企業需要做足至少六個層面的措施保障：
第一，共識保障。即在企業層面達成數字化轉型的全面共識，達成一致目標，才能統一思想、一致行動，克服轉型中的各種困難，比如業務與技術的鴻溝、需求和系統的對齊等等；
第二，組織保障。在人瑞人才，由一把手、分管領導、研發組成了數字化戰略、運營、技術“鐵三角”，所有人對于數字化系統都要“親自上、親自學、親自用”；
第三，制度保障。沒有規矩不成方圓，數字化轉型的推進，需要配備相關的制度管理，以數據治理為例，如果用戶不能根據相關標準和流程及時錄入數據，并保證數據的準確性，就會導致數據質量問題，給業務帶來不可預估的風險；
第四，技術保障。“硬件”方面，需要有滿足轉型的各種技術，“軟件”方面，需要有各類業務和技術人才團隊；
第五，文化保障。需要全新的數字化文化貫穿企業經營、轉型全過程，這也是形成數字化共識的重要前提；
第六，資金保障，伴隨整個數字化轉型全過程，需要持續不斷的資金投入。
“正是基于這些保障，在人瑞人才，失敗的數字化項目相對是比較少的。每一個項目的開始都會經過嚴格的內部評估，并且通過系統原型快速驗證這件事的可行性，如果可行就持續投入，不可行就見好就收。這是一個全公司內部多方探討、博弈的過程，需要參與其中的每個人大膽提出想法，然后實事求是。”伏學發總結道。
