10月12日，以「省」為主題的合思未來財務(wù)人大會暨秋季產(chǎn)品發(fā)布會在杭州正式召開，大會現(xiàn)場400位企業(yè)CEO、CFO、CIO與主流媒體共同參會。本屆發(fā)布會上，合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃發(fā)表“二次創(chuàng)業(yè) 省字當(dāng)頭”主題演講。
合思創(chuàng)始人兼CEO馬春荃
在馬春荃看來，企業(yè)的高速增長幾乎已經(jīng)消失，這恰恰導(dǎo)致了二次創(chuàng)業(yè)的必然到來。“現(xiàn)金流不僅是新生存戰(zhàn)略，更是新估值邏輯。正如巴菲特所言，收入是虛的，現(xiàn)金是實的，只有現(xiàn)金才能讓企業(yè)生存。我們在告別高速增長的宏觀變化之后，也必須將觀念從增長擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金為王的戰(zhàn)略軌道。合思作為敏捷的財務(wù)收支管理平臺，通過對象會計幫助企業(yè)實現(xiàn)全流程優(yōu)化的“省事”、化整為零的“省心”和全員參與的“省錢”。
以下為馬春荃現(xiàn)場演講實錄（有精簡）：
01
省（shěng）是今天，省（xǐng）是明天
最近，在企業(yè)界里經(jīng)常有提到一個詞“二次創(chuàng)業(yè)”。最早提到二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是華為，早在1998年，任正非就帶領(lǐng)華為開始了二次創(chuàng)業(yè)，而且不止一次。那么該如何界定“二次創(chuàng)業(yè)”呢，企業(yè)又為什么會走向二次創(chuàng)業(yè)呢？
我看到比較準(zhǔn)確的一個解釋是在企業(yè)取得高速增長之后，為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展而進(jìn)行的內(nèi)部變革過程。本質(zhì)上是深刻的危機(jī)意識而引發(fā)的求生變革。
今天，我們看到，全球的經(jīng)濟(jì)都在遇到巨大的動蕩，高速增長已經(jīng)必然成為過去時，危機(jī)感也與日俱增。
在這樣環(huán)境之下，省下錢來過冬天，自省自修為明天，這就是今天大會的主題，也是當(dāng)下每一家企業(yè)正在經(jīng)歷的二次創(chuàng)業(yè)的主題。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)已經(jīng)帶給我們真切的感受：1—5月份，全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤總額26688.9億元，同比下降18.8%；規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤總額9625.1億元，同比下降17.7%；股份制企業(yè)實現(xiàn)利潤總額19578.1億元，下降20.4%；外商及港澳臺商投資企業(yè)實現(xiàn)利潤總額6267.5億元，下降13.6%；私營企業(yè)實現(xiàn)利潤總額6837.8億元，下降21.3%。1—5月份，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入51.39萬億元，同比增長0.1%；發(fā)生營業(yè)成本43.83萬億元，增長1.2%；營業(yè)收入利潤率為5.19%，同比下降1.21個百分點。
企業(yè)的高速增長幾乎已經(jīng)消失，這導(dǎo)致了今天二次創(chuàng)業(yè)到來的必然性，而且是規(guī)模化、批量化的到來。
經(jīng)濟(jì)緊縮之下，當(dāng)然要省。企業(yè)每增加一塊錢收入，不一定有一塊錢利潤。但每省一塊錢，就是一塊錢的利潤。巴菲特也曾經(jīng)提到：收入是虛的，現(xiàn)金是實的，只有現(xiàn)金才能讓企業(yè)生存。于是，以“省”為核心的現(xiàn)金流戰(zhàn)略成為企業(yè)當(dāng)下的生存戰(zhàn)略。
不僅入此，我們還認(rèn)識到現(xiàn)金流也成為了企業(yè)的新估值邏輯。在巴菲特先生的投資理念中一直有個主張：看經(jīng)營性現(xiàn)金流。越來越多的項目正在回調(diào)估值，而其底層邏輯則是現(xiàn)金流貼現(xiàn)法。在告別高速增長的宏觀變化之后，企業(yè)也必須將觀念從增長擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金為王的戰(zhàn)略軌道。
精打細(xì)算的“省”（shěng）是今天的必修課，改變觀念的“省”（xǐng）是明天的鋪路石。
二次創(chuàng)業(yè)就是要重構(gòu)組織，實現(xiàn)三省——省錢，必須全員參與；省事，必須全流程優(yōu)化；省心，必須化整為零。合思作為敏捷的財務(wù)收支管理平臺，通過對象會計幫助企業(yè)實現(xiàn)省錢、省事、省心。
02
省錢，需要全員參與
省錢真的很容易嗎？我們以費控支出的最重要的板塊差旅為例，根據(jù)2023年費控及差旅分析報告顯示，2023年1~7月份，差旅消費總體金額同比增加 220.11%、環(huán)比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 95.49%，從交易單量上同比增加160.40%、環(huán)比（22 年6月1日 -22年12月31日）上漲 61.36%。我們看到消費金額的漲幅也明顯高于消費單量的漲幅，反映出單次消費金額也在顯著增加。就是說量價齊升，但是單價增長快于單量增長。
另外，在已經(jīng)實施費控的企業(yè)中，差旅超標(biāo)訂單的量大幅度激增，同比達(dá)到了198%。綜合這兩點，可以看到，今年企業(yè)差旅消費的客單價不可避免的拉升，企業(yè)的差旅消費將嚴(yán)重超標(biāo)。企業(yè)不是不想控制，而是在整體機(jī)票酒店上漲的大環(huán)境下，已經(jīng)無法真正有效控制住差旅成本了。
因此，省錢不能僅僅依靠管控和外部供應(yīng)鏈優(yōu)化，而是要讓全員一起參與、樂于參與，上下一條心地降低差旅成本。
03
省事，要全流程優(yōu)化
企業(yè)的流程優(yōu)化是降本增效的永恒主題之一。君聯(lián)資本的CFO付軍華女士有一個非常獨特的觀點：消滅比改善更重要。我對此觀點舉雙手贊成。在數(shù)字化風(fēng)起云涌、廣泛普及的時代，在數(shù)電票方興未艾、快速增長的世界，我們是不是還在一段一段的給流程打補(bǔ)丁，在笨拙的財務(wù)管理層級上做加法。事后報銷仍是目前大多數(shù)企業(yè)的選擇，還在占用大量的管理成本。如果企業(yè)能構(gòu)建一個全員參與省錢的數(shù)字化消費平臺，那么我們就能徹底干掉事后報銷。
華為云差旅的統(tǒng)計調(diào)研顯示，只有不到10%的企業(yè)實現(xiàn)了L3級別無需報銷，即使是這些企業(yè)，絕大多數(shù)還在手工與供應(yīng)商對賬，這是L3級無需報銷占比不高的本質(zhì)障礙。員工是滿意了，但是財務(wù)和行政累壞了。
電子發(fā)票的普及率大幅攀升，普票已經(jīng)達(dá)到了50%以上，但是企業(yè)又該如何存儲紙質(zhì)發(fā)票呢？我看到絕大多數(shù)企業(yè)還在用打印機(jī)、紙張夜以繼日地做著又廢紙、又費事的無用功。數(shù)電票，尤其是數(shù)電專票已經(jīng)在幾十個城市試點開放，企業(yè)內(nèi)部卻還是由業(yè)務(wù)人員提申請，等待財務(wù)開票。這些本不應(yīng)該再存在的流程，日復(fù)一日地消耗著企業(yè)的時間、成本。
只有全流程優(yōu)化，才能最大限度擠壓水分，讓成本降低的同時，成倍地提升效率。
04
省心，要化整為零
既然住宿價格的上漲無法避免，如何讓員工住上更便宜的酒店呢？
在2010年，稻盛和夫先生訪華的時候，有一個小故事讓我感到震撼。2009年日航破產(chǎn)、稻盛和夫接手重建，自此他每周都會搭乘新干線經(jīng)濟(jì)席（指定席）往返于京都的家和東京的日航總部。而這次來中國訪問，坐的卻是頭等艙。記者問：這是為什么？稻盛和夫回答：每周的通勤是日航報銷，從費用最小化的原則出發(fā)，他選擇做經(jīng)濟(jì)席，來中國訪問是受邀的私人訪問，乘坐日航航班是邀請人報銷，從銷售最大化的角度，選擇做頭等艙。
從企業(yè)經(jīng)營者視角看，銷售最大化、費用最小化顯然理所應(yīng)當(dāng)。但是，讓每一個員工都具備這樣的思路和行為，那么就必須讓人人都是經(jīng)營者，讓企業(yè)的利潤與個人利益建立關(guān)聯(lián)。簡而言之，就是責(zé)權(quán)利對等，這樣才能上下同欲。企業(yè)想讓員工主動預(yù)定更便宜的酒店，就要讓因此省下來的錢體現(xiàn)為員工的所得。
然而，利潤與個人建立聯(lián)系的范疇不能太大。一個10人的公司，制定一套利潤分配機(jī)制，很容易調(diào)動起大家的積極性。但是1000人的公司、10000人的公司，即使建立了一套機(jī)制，也仍然無法有效的調(diào)動積極性，反而形成了“大鍋飯”的效果。這是因為核算的利潤與個體之間的關(guān)系不對等，個體再努力、也只是影響千分之一、萬分之一。大型組織運作模式之下，很容易經(jīng)過幾次博弈，每個人看不到努力和收獲的回報，所有人都躺平了。
因此，我們必須把組織的利潤核算單元變小，讓組織與個人之間形成更加直接的聯(lián)系。最好的方式就是核算單個個體的利潤，自己享受自己創(chuàng)造的價值。讓每一項工作任務(wù)都可以衡量與分配——人單合一、按單聚散——這也是海爾提倡的自主經(jīng)營體，也就是“人人都是老板”。
企業(yè)當(dāng)然無法有無數(shù)個老板，但我們可以在公司內(nèi)部創(chuàng)造無數(shù)個小的組織，讓盡可能多的員工成為每一個小組織的“老板”。構(gòu)建化整為零的機(jī)制，才能讓每個員工努力的省錢、努力的掙錢，老板才能真正省心。
05
對象會計，平臺型組織價值計量與分配的工具
二次創(chuàng)業(yè)中組織變革的方向在于——建立一個更小規(guī)模、更大授權(quán)，直接與分配掛鉤的組織核算激勵體系。我總結(jié)為：分形、分權(quán)、分享。每一個動作、每一個個體，都應(yīng)該像U盤一樣可以在組織內(nèi)部高效的即插即用，實現(xiàn)價值的創(chuàng)造與收入的回報。這就使得公司必然成為一個平臺型組織，支撐每一個原子顆粒度的人或事在公司的平臺上實現(xiàn)即插即用、即用即分配的要求。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，平臺型組織的價值計量與分配逐漸成為極為棘手的事情。核算的顆粒度如此之細(xì)，每一個原子級的核算還要構(gòu)建成某個特定的結(jié)構(gòu)，以便在這個結(jié)構(gòu)中分配利益。在核算原子級收支損益的時候，我們會用到事項法會計進(jìn)行核算。當(dāng)核算之后的信息，在以某種組織結(jié)構(gòu)合并計算并分配的時候，我們會用到責(zé)任會計的方法。
這兩種會計工具是相互交織組合在一起，才能實現(xiàn)平臺型組織的核算與分配。無論是一個事項還是一個責(zé)任中心，都可以被定義為“對象”，我們通過會計的方法來研究這個“對象”的收支損益、價值創(chuàng)造。“對象”就是面向?qū)ο蠓治霎?dāng)中對現(xiàn)實世界抽象建模研究的主體。而在會計領(lǐng)域，我們把要研究的主體也想象為“對象”，研究它的收支損益，研究它的價值創(chuàng)造。于是我們在許定波教授、楊周南教授的鼓勵和指導(dǎo)之下構(gòu)建了一個全新的管理會計理論——對象會計。
對象會計是借鑒面向?qū)ο蠓治龇椒▽嶓w世界進(jìn)行抽象的理念來構(gòu)建智能會計平臺的方法。通過對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動以及所歸屬責(zé)任中心價值運動的對象化描述和分析，將復(fù)雜經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行細(xì)顆粒度分解描述以及靈活組合關(guān)聯(lián)，以此來實現(xiàn)企業(yè)價值運動的精細(xì)化管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
今天，未來財務(wù)人研究院、北大信研院智能財務(wù)聯(lián)合實驗室與合思三方共同發(fā)布《AI新范式下對象會計的研究》白皮書，首次提出“對象會計”理論。在對象會計理論的指導(dǎo)下，我們研究創(chuàng)造利潤的主體——每一個動作、行為、交易的收支損益，然后再匯總到分配利潤的主體——每一個責(zé)任中心，形成匯總的收支損益。按照這套理論，我們將以數(shù)字化的方式構(gòu)建合思收支管理平臺，并在組織分權(quán)的體系中賦能給每一個經(jīng)營者，讓他們的決策、管理有充分的數(shù)據(jù)支持與數(shù)字化支撐，成為締造企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的未來財務(wù)人。
