這幾年，國內新能源車、鋰電產業鏈全面開花，加速內卷，甚至部分細分領域已經進入全面過剩周期。尋找新增長點，打開新市場，消化產能，出海國際成為繞不開的新戰場。
而這，正是黃國濱最擅長的領域。
從中金（1999年至2011年，投資銀行部董事總經理）到高盛（2011年至2015年，高盛中國大工業組主管），再到摩根大通（前摩根大通中國CEO），國內外頂級投行近30年行業浸入，他牽頭執行了大量私有化、融資和并購項目，涉及交易額超過5000億美元，這給了他足夠深刻的國際化視野、智慧和閱歷。
2023年10月下旬，圍繞新能源國際化的一系列問題，新能源產業家在中國香港專訪了黃國濱本人。
以下是對話內容：
一、新能源國際化的必要性和思維誤區
新能源產業家：新能源必須出海嗎，出海很難嗎？現在行業觀點大概分為兩種：一種是新能源企業先做好國內再出海，另一種是新能源企業沒有出海能力不用看，不能出海的會全部完蛋，您怎么看這兩種觀點？
黃國濱：我舉個直白一點的比喻，你長得再美，別人就是不帶你參加party怎么辦 ？
我們工業化進程啟動晚，但并非沒有單點突破的能力，結果燃油車時代王者依然是歐美日，為什么，因為產品定義、游戲規則是人家說了算。這是同質問題。
從化石能源到新能源的轉變過程，現在規則全變了。我們基礎并不差，這是絕佳時機參與游戲，掌握話語權。
新能源產業家：關于您說的這個話語權，有句話叫“一流的企業建立規則，二流的企業做品牌，三流的企業做產品”，您怎么看？
黃國濱：規則不是憑空出來的。沒有有競爭力的產品，哪里來的規則建構？但只埋頭做產品也不行，還得抬頭看看路，時機也很重要。
新能源產業家：這個時機，您指的是產能時機嗎？其實現在國內產能過剩比較明顯了。
黃國濱：當下是國內成本項，國外利潤項。出海不是為了去產能，去圈一波快錢，也不是簡單給資本市場講個故事，真正有國際化野心的企業家，會看到這個時間窗口的重要性，也需要建立一整套配套的底層認知和方法論。
新能源產業家：怎么理解國內成本項，國外利潤項？
黃國濱：這是產業發展規律決定的。新能源行業起最主要決定作用的勢能是供需大周期。
現在已經進入產能超級過剩周期。上一輪原創的概念創新、技術創新已經接近尾聲，越來越同質化，必然出現低價競爭、甚至虧本競爭。
比如鋰電產業鏈產能出清會非常漫長。寧德時代的產能利用率都已經60%了（據寧德時代2023年半年報，產能利用率60.5%），其他企業的壓力可想而知。而當寧德努力把產能拉滿時，市場又會被充分擠壓。在相當長一段時間產能如果太過剩，就容易出現賣不出價格的問題。
再者，這個行業本身的特性很殘酷，資本開支按億算，營收、利潤按照厘算，一步錯了就很難回頭。所以國內搶市場，出海搶利潤至少是當下這個周期很多企業已經在做的必選項。
新能源產業家：我們調研中發現，有的新能源企業，比如在德國的工廠，碰到很多阻礙，時間也延后很久，在波蘭的工廠也受到一些挫折。
黃國濱：中國企業的國際化，如果從類型作簡易區分，貨品出海、供應鏈出海、品牌出海、標準出海，每一步都不太一樣。尤其是像新能源供應鏈企業，有很強重資產投入型的，上面提到的企業遭遇的問題，一定不是一個單點引起，也不是一個單點能去解決的。
如果看具體的因素，目的地國家選擇、國家關系、地方政府政策法規、地方文化融入、人才及用工、供應鏈配套、碳足跡追溯、成本核算等等有很多。
但這些都是術層面的know- how，底層的原則觀念不改，以上這些點的具體執行動作可能都會出問題。
新能源產業家：那對比看的話，過去或者說現在正在進行的出海探索，存在哪些思維誤區呢？
黃國濱：純粹的打仗思維，不是打贏就是失敗，上來就想“大獲全勝、趕盡殺絕”“大樹底下寸草不生”，這些觀念從產業發展規律上其實很難長久做到，任何產業都是在不斷進化，技術競爭永無止境。
長遠來看，對企業自身發展是弊大于利，思考如何在關鍵的歷史窗口占據一個有力的生態位，可能更合適。
新能源產業家：簡單總結的話，不要有一種“掠奪感”觀念，而是“合作感”，可以這么理解嗎？
黃國濱：是的，新能源國際化不是爭當世界卷王。一定是尋找1+1>2的合作共贏路徑。培養出一個生態，一個產業鏈，不僅僅是帶動上下游進化出細分的技術、工藝的積累，帶動的就業、稅收這些都是隨之而來的。
二、新能源國際化方法論：觀勢、明道 、解術
新能源產業家：您這個底層認知結構和方法論是什么？
黃國濱：這個很系統，簡單概括：1. 觀勢，2. 明道，3. 解術。
首先要對幾個大趨勢有清晰的把握。
1. 產業發展趨勢上，要看到出海的急迫性和必要性。未來5~10年，對中國企業家是一個巨大的窗口期，也是挑戰期。國內新能源產能過剩已經非常明顯。
2. 歷史發展趨勢上，這個窗口期錯過了歷史不會給第二次。
另外，新能源對中國和其他外國企業來說，都是新事物，大家基本站在同一起跑線上。因為這個領域創業的人，是一個世界的人。很多人是同時在國內學習，同時接受海外教育，交流非常充分。在這種環境下，我們是在同一起跑線上。
甚至一些細分領域已經是站在一個領先的位置上。2022年全球動力電池的排名，前10里中國企業占據6個，第一第二都是中國的（寧德時代、比亞迪）。
再看2022年儲能集成商，北美市場市占率前三名是：特斯拉25%、Fluence22%和陽光電源13%。如果按照全球口徑，前5里面中國已經占據3席（依次是陽光電源16%、Fluence14%、 特斯拉14%、華為9%、比亞迪9%）。
新能源產業家：其實除了這些巨頭，也有不少成長型企業出海也做的蠻不錯的。
黃國濱：是的。比如上海有一家企業，它們是做家庭智能充電服務提供商的，也在做海外，他們海外銷售占比20%。兩年時間，從零到20%，在泰國等市場份額遙遙領先。
新能源產業家：都是看到了出海的大趨勢。
黃國濱：對。另外一個大勢是中國一定是全球最大的消費市場，所以對企業來說，走出去也是為了更好地走回來。出海的過程中，國外先進的地方，也可以學以致用。
但這個窗口期不會很長。從產業發展周期上，和遭遇國外擠壓或者貿易保護，不管是立法還是當地的產業政策保護上，幾重重合下的時間窗口周期，是這波年輕企業家應該抓住的機會。
新能源產業家：幾重重合的時間窗口，具體時間怎么測算呢？
黃國濱：這個不存在一個通用計算公式，可以研究幾個大的行業，以史為鑒。舉個例子，某國內大型企業有規模地進入歐洲市場在2000年左右。中間經歷過一段甜蜜期，2012年其實美國就提出了針對性的報告。
新能源產業家：您剛剛提到的第二點是明道，這個道具體怎么理解？是具體包括哪些出海的底層原則嗎？
黃國濱：如果只挑最重要一條的話，企業家要懂得產業生態的威力。在當地建立一個共贏生態，我們經常講的global local company，local social responsibility。
什么叫產業生態？在當地拿地建工廠賣貨賺了很多錢這不是生態，單有一個好的產品這也不叫生態。產業生態的最大作用是讓大家離不開，它是一群企業合作共贏的產物。
我們以蘋果為例，蘋果入華后在中國的重要作用不僅僅是帶來了優秀的電子產品，還有利用龍頭優勢刺激、扶持了本土上百家消費電子產業鏈公司的崛起。
一個好的產業生態具備幾個核心特征：
1. 有一個龍頭企業，能夠研發出好產品，適應當地需要。
2. 起步要早，占據先機。
3.帶動了產業鏈，當地受益。特斯拉入華，在上海臨港建廠也可以這么去分析。
產業的護城河分為3種：生態、網絡、和規模。產業史上，很多東西在短期、中期和長期，對錯是會互相顛倒的。要有更長遠的眼光去戰略布局。
如果對產業史有系統了解，Oracle的崛起，日本電器的衰落這些都是反映了同一個道理。能夠認清行業本質的企業家，會非常快地利用相應策略拿下市場。如果做不到，哪怕是巨頭也會被一步步蠶食。
當下中國不少企業已經具備巨大的規模和成本優勢，但這些如何轉化成更具護城河的競爭因素，如何出海的同時，既享受了當地的稅收、人才、廠房補貼等，同時能夠在當地建立起一個產業生態反哺當地，是新一代企業家們需要認真思考的。
退一步說，當一個對兩國都有益的足夠強大的有生態且開放的系統出現時，就算國際環境焦灼時，企業也可以為自己爭得更多談判籌碼。
新能源產業家：新能源行業也存在建立這種生態的可能嗎？
黃國濱：存在。比如在快充領域，換電要求換電站、電池和電動車，三者規格一致，這個形成生態是最容易的。換電有網絡效應，你的換電站越多，人家越傾向于用你家的電池，買符合你家電池規格的電動車。
沙特當地的充電樁，攝影：黃國濱
新能源產業家：這次拉斯維加斯儲能展，我們跟一些企業調研發現，出海成功的產品至少外觀上得像個“當地企業做的當地人用的產品”，而不是中國企業產的產品簡單貼牌過去。您怎么看這個觀點？
黃國濱：首先，要想做好國際化，任何產品都要遵循產品規律。
產品規律，是指產品要符合用戶的使用和消費習慣，北美、歐洲、澳洲甚至中東的自然資源稟賦、產品需求、用戶習慣都會有些不同，不是一款通用產品就能搞定的。
當下的國際環境，逆全球化、供應鏈本地化的趨勢很明顯，所以更不可能有這個捷徑國內生產國外直接傾銷。
怎么符合規律，還是要多走出去，跟當地有更強的鏈接和調研，不能只在國內。不存在拍腦袋就能出來的好產品。
2023年10月，參加FII期間，黃國濱（左一）在沙特當地了解中國新能源企業出海具體情況
新能源產業家：以上您講的這些都是共性的認知和道理，好像對每一個企業都適用，但感覺有點空，怎么具體落地呢？
黃國濱：中國企業國際化，不是從新能源開始的，歷史的經驗不一定是照搬，但可以學習借鑒，特別要汲取那些失敗案例的教訓。
三、案例解析：三代卷王的出海啟示
新能源產業家：過去20年內，中國對外直接投資一直保持高增長，每年的對外直接投資金額從2002年的27億美金增加到2021年的近1800億美金，同時每年對外直接投資金額自2012年來已經連續十年保持世界前三的地位。
“術”是能力，術是智慧轉化為具體的方法，360行皆有不同的方法和經驗，有不同的針對性，但是確有精妙的相通之處。
新能源產業家：講完了通識的，我們可以更具體地結合一些案例來講講術層面的經驗之談？
黃國濱：通俗一點講，有幾個原則。
首先，要有明確的國際化戰略，不是似是而非地做國際化，也不是口號上喊著要做國際化，為了國際化而國際化。
其次，盡量不要單打獨斗，企業帶著政府走出去是一種很好的合作模式。中國企業走出去，不是一個個體，而應該是一群人出去，帶著一個生態走出去，或者到當地聯合建立一種生態。
第三，要謙虛學習取經。從工業化和國際化進程來講，中國企業都是后來者，歐美企業走過的路，積累的一些好的經驗還是很值得學習。
比如日產和東風合資（當時注冊資金達到167億），這是中國汽車歷史單一外商直接投資額最大的一筆，東風是中國第三大汽車制造商，日產則是日本第二大汽車制造商。
這個案例有幾點，日本重視程度很高：人才、技術、管理經驗。中村克己總裁親自帶來了100多人的國際團隊，跟原來的東風管理團隊共同管理。中村克己擔任合資公司總裁，時任東風汽車的總經理苗圩擔任合資企業董事長，合資后的8人董事會，東風和日產各占4人。
新能源產業家：那回顧整個中資企業國際化的歷史，您會覺得哪些賽道，哪些企業家比較典型？
黃國濱：家電、智能手機再到如今的新能源，這三代企業家，堪稱三代卷王，而且有一定可參考性：
1. 都是把國內規模制造優勢發揮到極致的萬億大賽道；
2. 產業鏈都相對比較長，涉及上下游企業多；
3. 已經完成或者正在進行國際化，驗證周期已經完成或者正在路上。
可以近似對照思考。
新能源產業家：家電算第一代卷王了，您怎么看他們的國際化戰略？有哪些很值得研究的標的嗎？
黃國濱：任何時候，我們都盡量用數據，用產業規律底層去說話，不要純粹感性或者經驗主義判斷一個企業在某一領域做得好不好。
舉個例子，家電領域，海爾的國際化是一個值得研究的樣本：
1. 你可以查下海爾智家今天的股價，這應該是A+H兩地上市股價價差最小的一家企業；
2. 2022年，海爾智家的海外業務收入占比高達52%。
基于這兩點可以說，海爾這些年的國際化充分得到了海外投資者的認可，這個標的是很值得研究的。
新能源產業家：海爾具體有哪些值得學的地方嗎？
黃國濱：其實海爾當時收購GEA的背景也是很相似的。
1. 首先為了提高市占率，2014年海爾在美國整體市場的占有率約為6.0%，還有待進一步開發，國內市場已經相對內卷了。
2. 其次提高品牌，擴大全球影響力。
具體操作上，海外并購，海外投資（建廠等），多品牌策略。
海外并購上，不斷并購優質資產，并且讓他們煥發新活力。2011年收購日本三洋電機，2016年54億美元收購GE旗下家電業務（GEA），2019年收購Candy。
并購后，海爾能夠比較好地管理這些優質資產。海爾一直提倡融合而不是統治，在這個觀念下，比如收購GE家電業務（GEA）后，海爾沒有更換GE的設備，沒有空降管理者，GEA業務僅僅一年就扭虧為盈了。
原公司副總裁兼CTO凱文·諾蘭（Kevin Nolan）作為新任CEO，給予了比較大的自由權。諾蘭成立的決策委員會包括了原來通用的高管、從寶潔挖過來的高管等。
另外，比如在新西蘭，海爾收購家電品牌裴雪派克，三年營收增長了50%，并且也在美國市場實現了突破。被收購后的董事會只有兩人來自海爾本部，剩下五人都出自原有管理層，真正實現了本土化運作。
海外投資上，海爾采取的是“先難后易”的策略：首先以自建工廠為主，進軍最為成熟、競爭更為激烈的美國市場。1999年海爾就在美國南卡羅萊納州設立了第一個國外生產中心。
這樣既能避開關稅和貿易壁壘，同時也先用高質量的產品，搶占高端市場，然后再一步步進而輻射到發展中國家。
新能源產業家：先啃硬骨頭？
黃國濱：對，張瑞敏自己講過出海是風險，縮在國內也是風險，“如果不去啃國外市場這塊難啃的骨頭，不與高手過招，海爾整個管理體系，質保體系就不會與國際接軌。”
新能源產業家：除了海爾，美的今年8月份就披露了赴港上市的計劃，有分析認為這是美的寄希望出海來進一步對沖業績壓力？
黃國濱：美的是全球家電龍頭，過去的國際化做得一直不錯。2022年海外營收占比超過40%，毛利率23.6%，其國內業務毛利率24.7%，相差不大，而且這個營收占比和毛利數字，對比其他白電龍頭，應該都是最高的。
新能源產業家：美的的方法論和海爾一樣嗎？
黃國濱：收購上，美的也在做。收購東芝、德國庫卡、小天鵝、意大利Clivet等，但還不僅限于這些。
新能源產業家：如果僅僅是收收收，買買買的海外并購，這似乎也不是一個很難的操作，畢竟也有不少中國企業的失敗案例擺在這。金錢可以買來技術和產品，但并不一定買來影響力。
黃國濱：是，所以術的層面也是幾點，不是說有個一招鮮吃遍天，用暴發戶的思維去買或者通過資本運作蛇吞象。
術的第一點就是公司治理結構的完善和全球化、正規化。比如董事會的合理權利和地位應該得到重視，喬布斯、馬斯克都有被董事會趕出公司的經歷，某個階段能力不行就下臺，如果可以的話也可以再回歸，并不是什么新鮮事兒。
我們過去有不少企業的董事會形同虛設，整個企業都是一個人或者一個家族說了算。
另外獨董不作為被罰的案例最近也有很多。比如前段時間康美藥業的事大家都知道了。
再看美的，作為創始人，何享健是中國最早引入職業經理人制度和最早放權的企業家。2012年，何享健卸任集團董事長，又在不久后退出集團董事會。在“美的系”企業決策層里，已經沒有何氏家族成員，這個其實要做到并不容易。
其次，公司的激勵約束機制要完善，“橡皮圖章”這種事已經太多了。
以上幾點做得怎么樣，都會看出一個企業創始人或者核心創始團隊的格局、心胸和識人用人能力。
最后一點是文化建設。這個聽起來有點虛，但我陪跑服務了這么多上市公司，公司能做到最后，尤其是一個全球化的大公司，一定靠的是文化認同和健康的機制推動，而不單依賴某個人。
這一點除了剛剛提到的海爾、美的等，還有很多企業都做得不錯，比如福耀玻璃。福耀高層為了融合中美兩種截然不同的文化，嘗試了很多方法，比如派遣美國生產主管到福耀總部交流學習，給中方員工培訓美國文化風俗習慣等。
文化不是靠硬講，而是在相處中了解、感知一個企業的價值觀。
新能源產業家：多品牌戰略，能不能再給我們舉一個收購后比較成功的案例？
黃國濱：再比如吉利收購沃爾沃。收購之后很長一段時間內直到今天，沃爾沃依然是個豪華品牌，沒人會覺得沃爾沃因為被中國企業收購品牌就掉價了。
新能源產業家：那您怎么看待安踏的多品牌戰略呢？跟吉利是一種類型嗎？
黃國濱：安踏也是多品牌。安踏收購Amer Sports，Amer之前過去10年每年增長在3%~5%，非常緩慢，但安踏收購之后，重新制定戰略，進行有效整合和執行，過去三年每年增長超過20%
但這跟吉利有所不同。吉利是讓當地管理層經營管理，被動管理型。安踏則是主動管理，安踏把管理層換了，執行董事鄭捷先生（James Zheng）擔任了CEO，也非常成功。根據每個公司情況來定。
新能源產業家：其實國內互聯網企業，電商公司出海這兩年的探索也有很多，比如TikTok在美國，印尼好像都遭到了一些阻力，拼多多也打算把Temu分拆獨立運作。您怎么看這一類企業？
黃國濱：這個要分企業不同情況來看，美國對涉及數據隱私安全的軟件非常敏感，其實任何國家都不會在涉及本國公民數據這一點上不管不顧。
一個國際化企業，應該有所準備，TikTok如果要做當地的生意，肯定要在這一點上和當地充分的交涉溝通，找到一個能讓兩方都滿意的模式。
而就Temu而言，其實提早把業務分拆獨立，不失為一個很不錯的方法。
新能源產業家：回歸到老本行，您如何看待資本在新一輪新能源國際化中起到的作用？
黃國濱：資本是任何產業的血液。企業家一定要把資本用好，實際上就是你怎么使用，調配資源的問題。
新能源是一個重資產投入，重研發投入的賽道，我覺得大家應該深有體會。在國際化的環節，肯定也少不了資本的助力。
新能源產業家：從業這么多年，你對想進入投行的年輕人有什么經驗之談嗎？
黃國濱：立志、熱愛、出色、做好人。要有遠大志向，我是從農村走出來一路走到現在的，我能做的，我相信中國很多普通年輕人都可以。另外一定付出你的熱愛和努力，做到努力不亞于任何人。最后，投行要面對的誘惑和壓力不少，堅持要做個好人，你才走得更遠。
四、后記：中企國際化大航海時代
3年前，在研究波音時我寫過一篇文章《為什么波音值100個蘋果》，提過一句話，“用產值來衡量波音，那就太膚淺了”。航空航天領域有句名言，“戰略高度決定一切”。波音的重要性，在于它是無數民用工業技術的母親河。這跟我們建國初期百廢待興，卻硬要勒緊褲腰帶發展“兩彈一星”是一個道理。
這句話同樣可以套用到新能源國際化上，如果僅用多少營收數字來衡量國際化，就太膚淺了。
500年前，我們的先人閉關鎖國，曾經主動放棄了大海，但從建國后的“兩彈一星”到如今民營航天的火熱，開啟了大航天時代。
中企出海走向國際化，昭示著另一個陸上大航海時代的來臨。科技競爭加劇，過去幾十年成長起來的一批互聯網、新能源企業已然被推到了這一波國際化浪潮的大門口（都是規模、人口優勢發揮到極致的行業）。
如果我們從三個產業特性來看幾個典型的大國玩家——普通工業、高端工業、服務業：
美國模式：服務業+高端工業為主，缺普通工業；
德國模式：高端工業為主（面向全球市場）；
中國模式：普通工業、高端工業、服務業都發展。
而從產業進化角度：
1. 先上了規模，后續一定要拓展市場。
2. 必然開始往高端上去競爭、建立規則和話語權，這些都必須指向國際化的大市場。
具體到海外一定是：產品（最好的）+服務+平臺（AIOT）。
這樣的一份邀請函，應該是任何企業家都無法拒絕的。
【來源：虎嗅網】
